สิ่งที่ทั้งโลกกำลังพูดถึงความผิดพลาดของเอเชี่ยนเกมส์ครั้งที่ 20
เย็นวันที่ 19 กันยายน 2569 ธงของ 45 ชาติเอเชียเดินขบวนเข้าสู่ Paloma Mizuho Stadium สนามกรีฑาเก่าแก่ของเมืองนาโกย่าที่เพิ่งเปิดตัวใหม่เมื่อเดือนเมษายนที่ผ่านมา ภายใต้แนวคิด “Imagine One Asia — ここで、ひとつに” การแข่งขันกีฬาเอเชียนเกมส์ครั้งที่ 20 กำลังจะเดินหน้าเป็นเวลาสิบหกวัน ท่ามกลางนักกีฬากว่าหมื่นคน กีฬาสี่สิบสามชนิด สนามแข่งกว่าห้าสิบสี่แห่งกระจายอยู่ในห้าจังหวัด และเงินลงทุนของเจ้าภาพที่บวมขึ้นจากประมาณการเดิมแปดหมื่นห้าพันล้านเยนไปสู่ระดับหนึ่งแสนสี่หมื่นห้าพันล้านเยน
แต่พาดหัวข่าวรอบโลกในวันนี้ ไม่ได้พูดถึงกีฬา ไม่ได้พูดถึงมาสคอต HONOHON ที่หยิบยืมภาพชะจิโฮโกะ (鯱) ตัวเฝ้าปราสาทนาโกย่ามาห่อหุ้มด้วยรอยเขียน kumadori แบบละครคาบุกิ ไม่ได้พูดถึง IG Arena ผลงานของ Kengo Kuma ที่โผล่ขึ้นข้างปราสาทนาโกย่าเพื่อรับกีฬาบาสเกตบอลและยูโด ไม่ได้พูดถึงมิกซ์มาเชียลอาร์ต เทควอลล์ (teqball) เบรกกิ้ง หรืออีสปอร์ตส์ที่กำลังเข้าสู่การแข่งขันระดับทวีปครั้งแรก สิ่งที่โลกกีฬาพูดถึงคือ “chaos”, “accommodation crisis”, “the worst it has ever been” คำที่รองประธานสมาคมบาสเกาหลีใต้ Jung Jae-yong ใช้บรรยายกระท่อมไม้ที่นักกีฬาสูงเกินสองเมตรของเขายืดขาไม่ได้ วิดีโอน้ำรั่วจากอ่างล้างหน้าในกระท่อมของ Byeon Jun-hyeong ที่วนซ้ำในโซเชียลมีเดีย และภาพเรือสำราญ Costa Serena ยาวสองร้อยเก้าสิบเมตรจอดเทียบท่านาโกย่าเพื่อรองรับสี่พันคนแทนที่จะเป็นหมู่บ้านนักกีฬาถาวรตามธรรมเนียม
บทความนี้อยากเสนอว่า สิ่งที่โลกกำลังพูดถึง มันก็เคยเกิดขึ้นตอนซีเกมส์ ที่ประเทศไทยแล้ว และสิ่งที่ควรจะพูดถึงกลับซ่อนอยู่ในถ้อยประโยคสั้นๆ ที่ Husain Al-Musallam ผู้อำนวยการใหญ่ Olympic Council of Asia (OCA) พูดว่า “we don’t want Japan to lose their money for nothing” และประโยคที่ตรงยิ่งกว่าของประธานคณะกรรมการประสานงาน Tayyab Ikram ที่ว่า “we don’t want to leave a white elephant after the Games here.” เราไม่อยากทำให้เกิดช้างเผือก (สนามกีฬาสร้างรองรับอีเวนต์แล้วถูกทิ้งร้าง) หลังจากกเกมการแข่งขันครั้งนี้
บาดแผลเชิงวัฒนธรรมที่แท้จริง เมื่อ kata เจอสิ่งที่ไม่ได้อยู่ในแบบแผน
ก่อนจะไปถึงประเทศไทย ต้องหยุดวิเคราะห์คำวิจารณ์ที่มีต่อญี่ปุ่นให้เป็นธรรมเสียก่อน เพราะคำวิจารณ์เหล่านั้นไม่ได้ไร้เหตุผล และการปัดตกมันในนามของ “การมองในแง่บวก” คือความไม่ซื่อสัตย์ทางวิชาการ
วัฒนธรรมการบริหารของญี่ปุ่นถูกสร้างขึ้นบนแนวคิดสามคำที่แทบจะเป็นตัวตนของประเทศ ได้แก่ kata (แบบแผน), kaizen (การพัฒนาต่อเนื่องแบบค่อยเป็นค่อยไป) และ jikan genshu (การเคารพเวลาอย่างเข้มงวด) จุดแข็งของระบบนี้คือ ทันทีที่สถานการณ์อยู่ในกรอบที่วางแผนไว้ ทุกอย่างจะทำงานได้อย่างแม่นยำระดับที่ประเทศอื่นเข้าใจไม่ได้ รถไฟชิงกันเซ็นเข้าสถานีคลาดเคลื่อนไม่ถึงหกวินาทีเฉลี่ยตลอดปี ระบบความเสี่ยงของโรงงานโตโยต้าที่นาโกย่ายืนยันคุณภาพผ่านเหตุการณ์ที่พยากรณ์ได้และแก้ไขซ้ำได้ นี่คือ predictability ในระดับที่ทำให้อุตสาหกรรมรถยนต์และหุ่นยนต์ของญี่ปุ่นกลายเป็นมาตรฐานโลก
แต่จุดอ่อนของ kata คือสิ่งที่นักวิเคราะห์องค์กรตะวันตกเรียกว่า exception handling deficit ความสามารถในการตอบสนองต่อสิ่งที่ไม่ได้อยู่ในสคริปต์ พายุฝนผิดฤดูเมื่อสัปดาห์ก่อนที่ทำให้ต้องอพยพนักกีฬาหลายร้อยคนกลางดึก นักกีฬาบาสเกาหลีสูงสองเมตรสิบเซนต์ที่ไม่พอดีกับเตียงมาตรฐาน ท่อที่รั่วในโมดูลกระท่อมไม้ที่ยังไม่ได้ผ่านการใช้งานฤดูฝนเต็มรูปแบบ ทั้งหมดนี้เป็นเหตุการณ์ที่ ไม่ได้อยู่ในแบบแผน และการตอบสนองเชิงระบบจึงช้ากว่าที่ผู้ชมสากลคาดหวังจากประเทศที่ขึ้นชื่อว่า “ไม่มีอะไรผิดพลาด”
ที่หนักกว่าคือมาตรฐานความคาดหวังที่โลกใช้กับญี่ปุ่นสูงกว่าที่ใช้กับเจ้าภาพชาติอื่นสามเท่า ปัญหาระดับเดียวกันหากเกิดที่โดฮา หางโจว หรือจาการ์ตา จะถูกอ่านว่า “ปกติของ mega-event” แต่พอเกิดที่นาโกย่า จะถูกอ่านว่า “ระบบล้มเหลว” นี่คือ reputational tax ที่ญี่ปุ่นจ่ายทุกครั้งที่เป็นเจ้าภาพ และเป็นราคาที่ผู้จัดเลือกจะจ่ายอย่างมีสติในครั้งนี้ เพื่อทดสอบแนวคิดใหม่ที่กล้าหาญกว่าที่ประเทศเจ้าภาพในอดีตกล้าทำ
ประเด็นสำคัญที่บทความนี้อยากยืนยันคือ ปัญหาเชิงปฏิบัติของนาโกย่าเป็นเรื่องจริง แต่ปัญหาเหล่านั้นเป็น implementation cost ของแนวคิดที่ถูกต้องกว่าในระยะยาว ในขณะที่ประเทศอื่น รวมถึงประเทศไทย กำลังจ่าย civilizational cost ของแนวคิดที่ผิดตั้งแต่ต้น
โมเดล village-less กับการเลิกบูชาสิ่งก่อสร้าง
แนวคิดที่ทำให้เอเชียนเกมส์นาโกย่าน่าจดจำในเชิงนโยบายมากที่สุดคือการตัดสินใจ ไม่ สร้างหมู่บ้านนักกีฬาถาวร ซึ่งเป็นการฉีกออกจากประเพณีที่วางไว้ตั้งแต่โอลิมปิกลอสแอนเจลิส 1932 ผู้ที่ตัดสินใจนี้ไม่ใช่คนกลุ่มเล็ก แต่เป็นคณะกรรมการจัดการแข่งขัน AINAGOC ที่ยืนยันตรงๆ ต่อสื่อผ่านโฆษก Matsuo ว่า “sustainability was central to the approach that’s why we are using temporary accommodation facilities” สี่พันคนบนเรือ Costa Serena สองพันคนในกระท่อมไม้โมดูลาร์ที่เหลือกระจายในโรงแรมทั่วห้าจังหวัด
ผู้ที่ต่อต้านแนวคิดนี้อ้างว่า “หมู่บ้านนักกีฬาเป็นสัญลักษณ์ของกีฬา” ผู้ที่สนับสนุนโมเดลดั้งเดิมชี้ไปที่หมู่บ้านนักกีฬาโอลิมปิกบาร์เซโลนา 1992 ที่กลายเป็นย่านโอลิมปิกที่ทันสมัยของเมือง หรือหมู่บ้านโอลิมปิกลอนดอน 2012 ที่กลายเป็น East Village ในเวลาต่อมา แต่ผู้ที่พูดจริงเรื่องนี้ในภาคเศรษฐศาสตร์กีฬาย่อมรู้ว่าตัวอย่างเหล่านั้นคือ survivorship bias กลั่นที่สุด สำหรับทุกบาร์เซโลนา 1992 มีเอเธนส์ 2004 ที่หมู่บ้านนักกีฬากลายเป็นซากคอนกรีตให้กระทิงหลงมา สำหรับทุกลอนดอน 2012 มีริโอ 2016 ที่หมู่บ้านนักกีฬาถูกทิ้งร้างและกลายเป็นแหล่งอาชญากรรม สำหรับทุกโตเกียว 2020 ที่กลายเป็น Harumi Flag มีเปียงชาง 2018 ที่หมู่บ้านนักกีฬาถูกขายในราคาต่ำกว่าทุนก่อสร้าง
Al-Musallam พูดชัดว่า “the most important thing we are taking care of as the OCA for the host is what will happen after the closing… what’s going to happen to your investment after the closing?”สิ่งสำคัญสำหรับคณะกรรมการโอลิมปิกแห่งเอเชียที่จะต้องดูแลให้เจ้าภาพไม่เกิดปัญหาขึ้นเมื่อการแข่งขันจบลง หรือ ขาดทุนเมื่อเกมยุติลง คำถามนี้เรียบง่ายจนน่าตกใจ และเป็นคำถามที่ทั้งวงการกีฬาระดับ mega-event หลบเลี่ยงมาสิบทศวรรษเพราะคำตอบจริงคือ “ส่วนใหญ่ล้มเหลว”
ญี่ปุ่นไม่ได้ตัดสินใจนี้เพราะแพ้ทางจน แต่ตัดสินใจเพราะเรียนรู้ ประเทศที่มีประสบการณ์จัดโอลิมปิกโตเกียว 1964, 2020 นาโกาโนโอลิมปิกฤดูหนาว 1998 ฟุตบอลโลก 2002 และเอเชียนเกมส์ที่ฮิโรชิมา 1994 ย่อมมีข้อมูลระยะยาวว่าอะไรอยู่ในสมุดบัญชีสาธารณะเมื่อพิธีปิดจบไปแล้วห้าปี สิบปี และสามสิบปี Ikram พูดคำที่ตรงที่สุดในประวัติศาสตร์ mega-event ของเอเชียว่า “we don’t want to leave a white elephant after the Games here” และ “ช้างเผือก” ในภาษาอังกฤษ กับ “ช้างเผือก” ในความหมายไทย ก็เป็นสัตว์ตัวเดียวกัน
โมดูลกระท่อมไม้และตู้คอนเทนเนอร์เหล่านั้นถูกออกแบบให้ “redeploy” หลังจบเกม โดยส่งไปเป็นที่พักฉุกเฉินสำหรับภัยพิบัติในประเทศที่ตั้งอยู่บน Pacific Ring of Fire ประเทศที่มีแผ่นดินไหวขนาดใหญ่เฉลี่ยทุกสิบปี และประชากรผู้อพยพจากภัยพิบัติที่พึ่งบ้านชั่วคราวได้จริงจึงเป็นสาธารณูปโภคที่ มีมูลค่าตกค้าง (residual value) เกินศูนย์อย่างชัดเจน เรือสำราญ Costa Serena จะกลับสู่การพาณิชย์ต่อทันทีหลังพิธีปิด ไม่มีต้นทุนบำรุงตกค้างในงบประชาชนนาโกย่า
นี่คือสิ่งที่ในภาษาการคลังสาธารณะเรียกว่า asset lifecycle rationality การคิดต้นทุนของสาธารณูปโภคตลอดวงจรชีวิต ไม่ใช่แค่ต้นทุนก่อสร้าง
Five-Cluster Model กับการสิ้นสุดยุคของศูนย์กีฬาแห่งชาติแบบ monolithic
องค์ประกอบที่สองของโมเดลนาโกย่าคือการกระจายการแข่งขันสี่สิบสามชนิดกีฬาไปยังห้าคลัสเตอร์ที่ครอบคลุมไอจิ นาโกย่า และขยายไปถึงโตเกียว โอซาก้า กิฟุ และชิซุโอกะ Paloma Mizuho Stadium ที่ปรับปรุงใหม่รับกรีฑาและพิธีเปิด–ปิด IG Arena ผลงานของ Kengo Kuma ที่จุคนหนึ่งหมื่นเจ็ดพันที่นั่ง (และปรับเป็นสังเวียนซูโม่ได้ที่เจ็ดพันแปดร้อยที่นั่ง) รับบาสเกตบอลและยูโด Izu Velodrome ที่เคยใช้ในโอลิมปิกโตเกียว 2020 กลับมารับจักรยาน กิฟุรับกีฬาเรือพาย และ Aichi Sky Expo รับกีฬาสมัยใหม่อย่างเบรกกิ้งและอีสปอร์ตส์
หลักการที่คณะกรรมการจัดงานประกาศชัดคือ “using existing facilities” ใช้สนามที่มีอยู่แล้วเป็นแกนหลัก แล้วเสริมด้วยโครงสร้างชั่วคราวเฉพาะที่จำเป็น อธิบายเชิงทฤษฎีการวางแผนเมือง โมเดลนี้คือการปฏิเสธสิ่งที่ James C. Scott เรียกว่า high-modernist legibility ความหลงใหลในการมองเห็นทุกอย่างในผังเดียว ควบคุมทุกอย่างในเขตเดียว จัดทุกอย่างในสถาปัตยกรรมชุดเดียว ซึ่งเป็นตรรกะที่หมู่บ้านนักกีฬาแบบดั้งเดิมและ National Sports Complex แบบดั้งเดิมสร้างขึ้น
ต้นทุนของโมเดลกระจายศูนย์คือความยุ่งยากด้าน logistics นักกีฬาต้องเดินทางระหว่างจังหวัด บางทีมต้องเปลี่ยนสนามซ้อมกับสนามแข่ง และการรับส่งกลายเป็นปัญหา ผลตอบแทนของมันคือ ประเทศเจ้าภาพไม่ต้องสร้างสถาปัตยกรรมยักษ์ใหม่หนึ่งรอบเพียงเพื่อรองรับสิบหกวัน และสนามที่ปรับปรุงมีเจ้าของและผู้ใช้งานหลังเกมอยู่แล้ว IG Arena เป็นสนามเหย้าของ Nagoya Diamond Dolphins ในลีกบาสเกตบอลอาชีพ B.League ต่อไป Paloma Mizuho Stadium เป็นสนามเหย้าของ Nagoya Grampus ในเจลีกต่อไป
นี่คือหลักการที่นักวางแผนกีฬาระดับชาติต้องเข้าใจว่า “ประโยชน์ตกค้างที่ลงในโครงสร้างพื้นฐานเดิม” มีมูลค่ามหาศาลกว่าประโยชน์ในโครงสร้างพื้นฐานใหม่ที่ไม่มีผู้ใช้หลังเกม และการเลิกบูชาการสร้างใหม่คือการเลิกยอมให้ mega-event เป็นข้ออ้างของโครงการก่อสร้างที่หาเจ้าภาพในภาวะปกติไม่ได้
Soft Power ที่แลกมาด้วยการยอมลดการก่อสร้าง
เมื่อการก่อสร้างถูกลดทอนลง ทรัพยากรที่เจ้าภาพนาโกย่าเทกลับไปคือส่วน storytelling และ cultural articulation มาสคอต HONOHON ถูกออกแบบโดย Yoshiyuki Nakagawa ผ่านการคัดเลือกจากผู้ส่งเข้าประกวดสองร้อยหกสิบสี่ราย ตัวมาสคอตหยิบยืม Shachihoko สัตว์ในตำนานหัวเสือตัวปลาที่ประดับหลังคาปราสาทนาโกย่ามาแต่ยุคเซ็นโงคุ ดวงตาใหญ่หมายถึงการเฝ้ามองนักกีฬาทั่วเอเชีย หูรูป Shachihoko หมายถึงการได้ยินเสียงเชียร์ รอยเขียนสีแดงรอบดวงตาแบบ kumadori เชื่อมโยงกับละครคาบุกิที่เป็นวัฒนธรรมคลาสสิกของภูมิภาค
ธีมพิธีเปิด “Harmonic Heart Beat” อยู่ภายใต้การกำกับของ Yukihiko Tsutsumi ผู้กำกับภาพยนตร์ระดับชาติ คำขวัญ “ここで、ひとつに“ ที่แปลตรงตัวว่า “ที่นี่ เราเป็นหนึ่งเดียว” ใช้ภาษาพูดของคนธรรมดามากกว่าที่ mega-event ในอดีตกล้าใช้ นี่คือ soft power ที่ไม่ได้ประกาศตัวว่าเป็น soft power และเป็นการเดิมพันที่ญี่ปุ่นวางไว้บนโต๊ะ ว่าความทรงจำระยะยาวของโลกที่มีต่อเอเชียนเกมส์ครั้งนี้ จะเป็นเรื่องราวและสัญลักษณ์ ไม่ใช่อาคาร
กระจกที่หันกลับมาที่ประเทศไทย เรากำลังทำในสิ่งที่ญี่ปุ่นเลิกทำ
ประเทศไทยเคยเป็นเจ้าภาพเอเชียนเกมส์สี่ครั้ง 2509, 2513, 2521 และ 2541 และเป็นเจ้าภาพซีเกมส์เกือบทุกทศวรรษ ทุกครั้งที่เราจัด เราสร้าง สนามราชมังคลากีฬาสถานคือมรดกของเอเชียนเกมส์ 2541 อาคารต่างๆ ในหัวหมากถูกสร้างสำหรับเอเชียนเกมส์ 2521 และก่อนหน้านั้น สนามศุภชลาศัยและอาคารในสมัยเอเชียนเกมส์ 2509 เป็นโครงกระดูกของโครงสร้างพื้นฐานกีฬาไทยจนถึงปัจจุบัน
เราภูมิใจกับสิ่งเหล่านี้ และมีเหตุผลที่จะภูมิใจ แต่ในช่วงเวลาเดียวกัน โครงสร้างพื้นฐานกีฬาระดับตำบล อำเภอ และจังหวัดของเรากลับอยู่ในสภาพที่นักเรียนไทยยังต้องแบ่งเลนวิ่งกับรถมอเตอร์ไซค์ในซอย ผู้ฝึกสอนระดับเยาวชนยังทำงานด้วยงบที่ต่ำกว่าเงินเดือนช่างซ่อมรถ และห้องสมุดวิจัยด้านวิทยาศาสตร์การกีฬาระดับมหาวิทยาลัยยังไม่มีเครื่องวัด ระดับพื้นฐานที่มหาวิทยาลัยระดับกลางในเวียดนามและมาเลเซียมีมาสิบปีแล้ว
นี่ไม่ใช่ความขัดแย้งที่บังเอิญ นี่คือผลลัพธ์ตามตรรกะของระบบที่กองทุนพัฒนาการกีฬาแห่งชาติ (NSDF) ของเราสร้างขึ้นและรักษาไว้ต่อเนื่องกว่ายี่สิบปี ระบบที่บูชา event มากกว่า development บูชา deliverable ที่ถ่ายรูปได้ในหกเดือนมากกว่าผลลัพธ์ที่วัดได้ในสิบห้าปี บูชาการจัดพิธีเปิด–ปิดที่ผู้บริหารได้ยืนบนโพเดียมมากกว่าห้องสมุดที่นักวิจัยรุ่นใหม่ได้อ่านหนังสือ
เสพติดอีเว้นต์ Event-Fetishism
หากอ่านแผนยุทธศาสตร์กองทุนพัฒนาการกีฬาแห่งชาติในช่วงหลายฉบับที่ผ่านมา ทั้งแผนที่กำลังจะบังคับใช้ในปี 2570–2573 สิ่งที่โผล่ขึ้นมาซ้ำแล้วซ้ำเล่าคือหมวดหมู่งบประมาณที่โครงสร้างเป็นดังนี้ การสนับสนุนสมาคมกีฬาแห่งประเทศไทยเพื่อ ส่งนักกีฬาไปแข่งขัน, การสนับสนุน การจัดการแข่งขัน ระดับชาติและนานาชาติ, การสนับสนุน เงินรางวัล นักกีฬาที่ได้เหรียญในระดับต่างๆ, การสนับสนุน สวัสดิการ นักกีฬาและบุคลากรกีฬา และการสนับสนุนกิจกรรม ส่งเสริมกีฬาเพื่อมวลชน ซึ่งในทางปฏิบัติแปลว่าการจัดวิ่งการกุศล การจัดกีฬาสีระดับจังหวัด และการจัดค่ายกีฬาระยะสั้นในโรงเรียน
โครงสร้างนี้ ไม่ใช่ โครงสร้างของกองทุนพัฒนา เป็นโครงสร้างของกองทุนอุดหนุนกิจกรรม ในภาษาของ Henry Mintzberg มันคือ operational core ที่กินพื้นที่ของ strategic apex ทั้งหมด กองทุนใช้เวลาและทรัพยากรของตัวเองไปกับการดูแล cash flow ของ event ไม่ใช่การออกแบบระบบพัฒนานักกีฬา ผู้ฝึกสอน หรือวิทยาศาสตร์การกีฬา
เปรียบเทียบกับกองทุนสาธารณะที่เรียกตัวเองว่ากองทุนพัฒนากีฬาในต่างประเทศ Sport England ใช้งบราวสามในสี่ของกรอบยุทธศาสตร์ Uniting the Movement ไปที่ community sport participation และ workforce development Olympiatoppen ของนอร์เวย์ทำงานเป็นสถาบันวิจัยและพัฒนานักกีฬาระยะยาวที่ผูกกับสถาบันวิทยาศาสตร์การกีฬาโดยตรง Australian Institute of Sport ในแคนเบอร์รามีนักโภชนาการ, sport scientist, biomechanist และ performance analyst ประจำที่นักกีฬาเข้าถึงได้ทุกวัน Deutscher Olympischer Sportbund ของเยอรมนีจัดสรรงบภายใต้ระบบ Potenzialanalysesystem ที่ประเมินศักยภาพของกีฬาแต่ละชนิดตามหลักฐานเชิงประจักษ์ ในเกาหลีใต้ Korea Sport & Olympic Committee ทำงานร่วมกับ Korea Institute of Sport Science อย่างเป็นเนื้อเดียว
ในทั้งห้าประเทศนี้ ต้นทุนต่อเหรียญ ที่คำนวณย้อนหลัง (Grant 2016; De Bosscher, Shibli & Weber 2019) ต่ำกว่าประเทศไทยหลายเท่า และที่สำคัญกว่านั้น อัตราการเข้าร่วมกิจกรรมกีฬาของประชากรวัยผู้ใหญ่ (adult sport participation rate) ที่ Funahashi (2020) ระบุว่าเป็นตัวชี้วัดสุขภาพจริงของระบบกีฬาชาติ อยู่ที่ระดับสามสิบถึงห้าสิบเปอร์เซ็นต์ ในขณะที่ประเทศไทยยังวนอยู่ในช่วงสิบห้าถึงยี่สิบเปอร์เซ็นต์มากว่าทศวรรษ
เมื่อ Goodhart’s Law พบกับพระราชบัญญัติกองทุน
คำอธิบายเชิงพฤติกรรมของปรากฏการณ์นี้อยู่ในหลักการที่นักเศรษฐศาสตร์ Charles Goodhart ประกาศไว้ในปี 1975 ว่า “When a measure becomes a target, it ceases to be a good measure” หรือที่ Marilyn Strathern ปรับเป็นภาษาชัดกว่าในบริบทมหาวิทยาลัยว่า “When a measure becomes a target, it ceases to be a good measure.”
กองทุนพัฒนาการกีฬาแห่งชาติวัดผลตัวเองด้วยจำนวนเหรียญที่นักกีฬาไทยได้ในเวทีต่างๆ, จำนวนกิจกรรมที่จัด, จำนวนนักกีฬาที่ได้รับเงินสนับสนุน ตัวเลขที่รายงานต่อบอร์ดได้ในหน้าเดียว เมื่อตัวเลขเหล่านี้กลายเป็น target ที่ผู้บริหารต้องส่งมอบ ระบบทั้งระบบจึงบิดตัวไปในทางที่เพิ่มตัวเลขในระยะสั้น ทางที่เร็วที่สุดในการเพิ่มเหรียญคือการอัดฉีดนักกีฬาชั้นนำที่มีอยู่แล้ว ทางที่เร็วที่สุดในการเพิ่มจำนวนกิจกรรมคือการจัด event หนึ่งชั่วโมงในโรงยิมของโรงเรียนแล้วนับหัวเข้าร่วม ทางที่เร็วที่สุดในการเพิ่มยอดนักกีฬาที่ได้รับสนับสนุนคือการจ่ายเบี้ยเลี้ยงในระดับต่ำแต่จำนวนคนสูง
สิ่งที่หายไปในสมการนี้คือ ผลลัพธ์เชิงพัฒนาการที่แท้จริง คุณภาพของโค้ชระดับเยาวชนที่ใช้เวลาสิบปีในการสร้าง, ระบบวิทยาศาสตร์การกีฬาที่ต้องการงบวิจัยต่อเนื่องสิบห้าปี, โครงสร้างพื้นฐานระดับอำเภอที่คนไทยธรรมดาต้องใช้ทุกวัน สิ่งเหล่านี้ไม่ปรากฏในตัวเลขที่บอร์ดกองทุนอ่านทุกไตรมาส และเมื่อไม่ปรากฏในตัวเลขก็ไม่มีอยู่ในระบบตัดสินใจ
รัฐมนตรีกลาโหมสหรัฐฯ ยุคสงครามเวียดนามเคยประกาศให้ประเมินผลสำเร็จของสงครามด้วยจำนวน body count ของทหารเวียดกงที่ถูกสังหาร ซึ่งนำไปสู่การบิดข้อมูล การรายงานเท็จ และในที่สุดคือความพ่ายแพ้เชิงยุทธศาสตร์ McNamara Fallacy ในภาษาปรัชญาการวิเคราะห์นโยบายคือ “การตัดสินใจโดยวัดเฉพาะสิ่งที่วัดได้ง่าย แล้วปฏิบัติกับสิ่งที่วัดไม่ได้ราวกับว่ามันไม่สำคัญ แล้วในที่สุดปฏิบัติกับสิ่งที่วัดไม่ได้ราวกับว่ามันไม่มีอยู่” เป็นคำอธิบายที่แม่นยำผิดปกติของวิธีที่กองทุนพัฒนาการกีฬาแห่งชาติของไทยดำเนินอยู่ในปัจจุบัน
Audit Society, Niskanen และคำอธิบายว่าเหตุใดจึงเลิกไม่ได้
นักสังคมวิทยาชาวอังกฤษ Michael Power อธิบายในหนังสือ The Audit Society (1997) ว่าองค์กรสาธารณะยุคหลังปฏิรูปการจัดการภาครัฐใหม่ (New Public Management) พัฒนากลไก ritual of verification ที่ทำให้การตรวจสอบทำหน้าที่แทนการพัฒนา รายงานตัวเลข รูปถ่าย โพเดียมและสูจิบัตรทำหน้าที่พิสูจน์ว่าองค์กรทำงาน แม้ว่างานที่ทำจะไม่ได้ส่งผลต่อวัตถุประสงค์ที่แท้จริงของการก่อตั้งองค์กร
กองทุนพัฒนาการกีฬาแห่งชาติของไทยมี audit ritual ที่พัฒนาสมบูรณ์ที่สุดในภาครัฐไทย รายงานผลรายไตรมาสมีตัวเลขครบ รายงานประจำปีมีภาพนักกีฬายกเหรียญ รายงานตรวจสอบภายในผ่านเกณฑ์ทุกปี รายงานการใช้จ่ายงบประมาณผ่านการตรวจของสำนักงานการตรวจเงินแผ่นดินอย่างเรียบร้อย แต่คำถามพื้นฐานว่า ระบบกีฬาของประเทศไทยพัฒนาขึ้นหรือไม่ กลับไม่ได้ถูกถามในกระบวนการเหล่านี้เลย
คำอธิบายเชิงโครงสร้างที่ตรงที่สุดของสิ่งนี้อยู่ในทฤษฎีของ William Niskanen (1971) นักเศรษฐศาสตร์การเมืองที่โต้แย้งว่า ระบบราชการมีแรงจูงใจภายในให้ขยายงบประมาณของตัวเองมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ (budget-maximizing bureaucracy) เพราะขนาดของงบประมาณสัมพันธ์โดยตรงกับสถานะ อำนาจ และตำแหน่งต่อรองของผู้บริหารระดับสูง ในตรรกะ Niskanen การจัด event ที่ใช้เงินก้อนใหญ่ได้เร็ว จ่ายผ่านกลไกที่ควบคุมโดยกองทุน และปิดโครงการภายในปีงบประมาณ คือรูปแบบการใช้งบที่ “ดีที่สุด” สำหรับผู้บริหาร ไม่ใช่ “ดีที่สุด” สำหรับประเทศ
ยิ่งไปกว่านั้น Pierre Bourdieu จะบอกเราว่าการใช้ภาษาอังกฤษ jargon อย่าง “high performance”, “sport potential”, “strategic partnership” และ “impact assessment” ในเอกสารกองทุนไม่ใช่เรื่องบังเอิญ — เป็นสิ่งที่เขาเรียกว่า symbolic violence ที่แบ่งวงในและวงนอกของการอภิปรายนโยบาย ผู้ที่พูดภาษานี้ได้คล่องคือผู้ที่เข้าถึงห้องประชุมได้ ผู้ที่พูดไม่ได้ — สมาคมกีฬาระดับจังหวัด โค้ชในตำบล ผู้ปกครองนักกีฬาเยาวชน — ถูกทำให้พูดในภาษาของตัวเองไม่ได้ในเวทีที่ตัดสินอนาคตของพวกเขา
บทเรียนที่เอเชียนเกมส์นาโกย่ากำลังเสนอให้ไทย
ในบริบทนี้ สิ่งที่นาโกย่าเสนอไม่ใช่แค่โมเดลการจัดงาน แต่คือการปฏิเสธเชิงปรัชญาของ event-fetishism ทั้งระบบ Al-Musallam และ Ikram พูดเป็นเสียงเดียวกันว่ากีฬาที่ใหญ่ที่สุดในทวีปควรถูกจัดในราคาที่เจ้าภาพรับผิดชอบต่อคนรุ่นถัดไปได้ ควรถูกจัดโดยที่โครงสร้างพื้นฐานที่มีอยู่ถูกใช้ให้เต็มค่า ควรถูกจัดโดยที่หลังพิธีปิดไม่เหลือช้างเผือกให้ประชาชนช่วยกันเลี้ยง
ถ้าเราแปลตรรกะนี้ให้เป็นภาษาของกองทุนพัฒนาการกีฬาแห่งชาติของไทย มันคือคำถามชุดหนึ่งที่คณะกรรมการบริหารกองทุนต้องกล้าตอบก่อนอนุมัติแผนยุทธศาสตร์ 2570–2573 ประการแรก งบสนับสนุนการจัด event ระดับสมาคมกีฬาที่ไม่มีผู้ชมเกินหลักร้อยและไม่มีถ่ายทอดสดใดในระยะสิบปีที่ผ่านมา ควรถูกโอนไปเป็นงบพัฒนา coaching pathway ระดับจังหวัดหรือไม่ ประการที่สอง งบสนับสนุนเงินรางวัลนักกีฬาระดับอาชีพในกีฬาที่มีสปอนเซอร์เอกชนแล้ว ควรถูกโอนไปเป็นงบวิจัย sport science infrastructure ในมหาวิทยาลัยของรัฐหรือไม่ ประการที่สาม การจัดพิธีเปิด–ปิดของอีเวนต์ทุกระดับที่ใช้งบระดับหลายล้านบาทต่อครั้งเพื่อการถ่ายรูปของผู้บริหาร ควรถูกลดลงหรือยกเลิกและนำงบไปทำอะไรที่มีค่าตกค้างมากกว่าหกชั่วโมงของพิธีการหรือไม่ ประการที่สี่ ระบบ Sport Potential Grouping ที่กำลังถูกใช้จัดสรรงบต่อสมาคมกีฬา ควรถูกทดสอบเชิงประจักษ์กับ counterfactual ที่จริงจัง (data envelopment analysis, propensity score matching) ก่อนบังคับใช้เต็มรูปแบบหรือไม่
และคำถามที่ห้าที่สำคัญที่สุด หากประเทศไทยได้รับสิทธิ์เป็นเจ้าภาพเอเชียนเกมส์ครั้งหน้าในอีกสิบห้าปีข้างหน้า เราจะกล้าเลือกโมเดล village-less หรือเราจะยังคงเลือกวางเสาเข็มหมู่บ้านนักกีฬาที่จะกลายเป็นชุมชนร้างในปีที่สิบ
ญี่ปุ่นกำลังเสี่ยงเพื่อเรา
การที่นาโกย่ายอมรับ reputational cost ของคำวิจารณ์เรื่องตู้คอนเทนเนอร์และเรือสำราญเพื่อทดลองโมเดลที่ต่างออกไป คือของขวัญเชิงนโยบายที่มอบให้เจ้าภาพขนาดกลางในเอเชียทั้งทวีป ญี่ปุ่นกำลังจ่ายราคาให้เรา เพื่อพิสูจน์ว่าโมเดลนี้เป็นไปได้ เพื่อให้เจ้าภาพครั้งถัดไปในโดฮา อัลมาตี อินโดนีเซีย เวียดนาม หรือประเทศไทย มีเหตุผลเชิงประจักษ์ที่จะพูดกับคณะรัฐมนตรีของตนได้ว่า “เราจัดได้ในราคาที่ต่ำกว่านี้ครึ่งหนึ่ง”
คำถามคือประเทศไทยจะฟังหรือไม่ กองทุนพัฒนาการกีฬาแห่งชาติจะยอมอ่านสัญญาณนี้อย่างตรงไปตรงมา หรือจะยังคงเดินตามตรรกะเดิมที่แผนยุทธศาสตร์ 2570–2573 กำลังจะบังคับใช้ ตรรกะที่ในนามของ “การพัฒนา” เอาเข้าจริงคือการรักษา event-industrial complex ที่เลี้ยงตัวเองไว้อย่างสบาย
Hannah Arendt เขียนไว้ในบริบทที่ต่างออกไปแต่กระทบใจว่า ระบบที่ทำให้ความเสียหายรวมกำลังกลายเป็นเรื่องธรรมดา ไม่ได้ทำงานผ่านความชั่วร้ายที่ตั้งใจ แต่ทำงานผ่านคนที่ ไม่ได้คิด คนที่ทำงานประจำวันของตนอย่างเรียบร้อยตามระเบียบ ไม่ตั้งคำถามใดๆ กับสิ่งที่ระบบขอให้ทำ เธอเรียกมันว่า the banality of evil และในบริบทของนโยบายกีฬาสาธารณะที่ล้มเหลวต่อเนื่องสองทศวรรษ คำนี้อาจไม่ได้แรงเกินไปเท่าที่เราหวังว่ามันจะแรง
พิธีเปิดที่ Paloma Mizuho Stadium คืนนี้จะสวยงาม HONOHON จะน่ารัก การเดินขบวนของ 45 ชาติจะสร้างภาพที่เราจะจดจำ แต่มรดกที่แท้จริงของเอเชียนเกมส์ครั้งนี้จะไม่ได้อยู่ในภาพเหล่านั้น มันจะอยู่ในคำถามที่ Al-Musallam และ Ikram ทิ้งไว้ในเช้าวันเดียวกันของพิธีเปิด และในคำตอบที่ประเทศเจ้าภาพในอนาคต รวมถึงประเทศไทย จะกล้าให้หรือไม่กล้าให้ ต่อคำถามนั้น
บทความเพิ่มเติม
- เมื่อเกมส์กีฬากลายเป็นเกมส์การเมือง: วิกฤตซีเกมส์ 2025 และบทเรียนที่ควรจารึกไว้ในตำราบริหารรัฐกิจ
- https://www.aichi-nagoya2026.org/
