วิเคราะห์ ยุทธศาสตร์แห่งการอยู่รอด ของกองทุนพัฒนาการกีฬา มุมมองสมาคมเล็กๆ

เอกสารแผนยุทธศาสตร์กองทุนพัฒนาการกีฬาแห่งชาติ พ.ศ. 2570 – 2573 

ในความที่ผู้เขียนหมดความอดทนต่อภาษาของผู้ให้คำปรึกษาทางด้านการจัดการ management consultant ในมุมมองผม คิดว่า การที่กองทุนออกนโยบายแบบนี้ออกมานั้น สะท้อนทัศนคติ มองสมาคมกีฬาเปรียบเสมือนผู้ปฏิบัติงาน นโยบายที่กำหนดมาจากกองทุน ไม่ใช่สมาคมกีฬา ซึ่งถ้าในระยะยาว มันคือการรวบอำนาจ จากสมาคมกีฬาแห่งประเทศไทย มาอยู่ที่กองทุนการพัฒนากีฬา ที่เดียว นี่คือการบ่อนทำลายวงการกีฬาของประเทศไทย ถ้าหากแผนยุทธศาสตร์นี้ได้ถูกประกาศใช้ออกมา ซึ่งแน่นอนว่า สิ่งเหล่านี้ คือภาพสะท้อนและหลักคิดของผู้ออกแบบนโยบาย ที่ไม่ได้อยากให้กีฬามีการพัฒนา แต่นโยบายต้องมาจากพวกของฉัน คนของฉัน แบบนี้ เป็นเรื่องใหญ่มากนะครับ ถ้าหากแผนยุทธศาสตร์นี้ ได้รับความเห็นชอบ ซึ่งแน่อนว่า หลายคนก็อาจจะมองว่ากระบวนการรับฟังความคิดเห็นมันเป็นแค่พิธีกรรม แต่ผมเชื่อว่า ถ้าหากหลายสมาคมกีฬาร่วมมือกัน รับรองว่า เรื่องการจะรวบอำนาจ คงทำได้ยากอย่างแน่นอนครับ

เอกสารที่อ่านแล้วต้องถามว่า “ใครเขียนให้ใครอ่าน“

ในวัฒนธรรมราชการไทย มีศิลปะอย่างหนึ่งที่พัฒนามาถึงระดับสูง  ศิลปะของการเขียนเอกสารปฏิรูปที่ไม่ปฏิรูปห่าอะไร เพราะถ้าราชการไทยคิดจะปฏิรูปจริงๆ ป่านนี้เราคงกลายเป็นประเทศ ที่พัฒนาแล้ว ไม่ใช่ดักดานอยู่ในกลุ่มที่ประเทศกำลังพัฒนาส่วนปลาย จนถึงด้อยพัฒนาหรอก

แผนยุทธศาสตร์กองทุนพัฒนาการกีฬาแห่งชาติ พ.ศ. 2570 – 2573 คือผลงานชิ้นเอกของศิลปะแขนงนี้

มันเริ่มต้นอย่างกล้าหาญ ระบุปัญหาของตัวเอง 5 ด้าน ขุดสาเหตุที่เป็นรากเหง้าของปัญหา Root Cause ลึกถึง 3 ชั้น สารภาพต่อสาธารณะว่าตนเองทำงาน “เชิงรับ” ยอมรับว่ามีปัญหาความซ้ำซ้อน ไม่เป็นธรรม ไม่โปร่งใส ขาดการวัดผลลัพธ์  เป็นการสารภาพที่ตรงไปตรงมาในระดับที่หาได้ยากในเอกสารราชการไทย แต่มันจริงหรอ ในเมื่อคณะกรรมการบริหารกองทุนก็มีหลายคนที่อยู่ในบอร์ด ของ กกท เอง

แล้วเอกสารก็เสนอ “ทางออก”

ทางออกที่เสนอ คือ การให้กองทุนมีอำนาจมากขึ้น มีงบดำเนินการมากขึ้น มีบุคลากรมากขึ้น มีเทคโนโลยีมากขึ้น และมีบทบาทใหญ่ขึ้น ถึงตอนนี้ผู้ที่อ่านหลายคน คงเห็น ค. ควาย ลอยมาเต็มแผนยุทธศาสตร์แน่นอน

ทุกครั้งที่กองทุนวินิจฉัยว่าตนเองมีปัญหา คำตอบคือกองทุนต้องโต ทุกครั้งที่ตัวชี้วัดบ่งบอกว่าระบบไม่ดี คำตอบคือต้องการตัวชี้วัดเพิ่ม ทุกครั้งที่กระบวนการพิสูจน์ว่าซับซ้อนเกินไป คำตอบคือเพิ่มกระบวนการเข้าไปอีกชั้นในนาม “Lean Six Sigma” นี่ไม่ใช่ยุทธศาสตร์ นี่คือ กลยุทธ์การอยู่รอดของสถาบัน ที่เขียนด้วยอักษรประเภทที่สำนักงบประมาณอ่านแล้วต้องนับเงินเพิ่มให้ ไม่ใช่หักออก

ปัญหาคือ คณะกรรมการที่จะอนุมัติแผนนี้ กระทรวงการคลังที่จะรับรองงบ สาธารณชนที่ต้องจ่ายภาษีเลี้ยงระบบนี้  ควรจะมองทะลุความสวยหรูนี้ เข้าไปถึงแก่นอันเน่าเฟะ ผุพัง อันยาวนาน สะสมกันมาของกองทุนนี้ ซึ่งตามมาครับ เดี๋ยวผมจะเหลาให้ท่านฟัง

ภาษาของผู้ที่อยากจะใหญ่ขึ้น

แผนเก่าเรียกตัวเองว่า “แหล่งทุนเชิงยุทธศาสตร์” แผนใหม่เรียกตัวเองว่า “กลไกการลงทุนเชิงยุทธศาสตร์” มีอะไรที่ละเอียดอ่อนเกิดขึ้นในการเปลี่ยนคำนี้  และเอกสารใช้ทั้งหน้าอธิบายว่ามันใหญ่แค่ไหน “แหล่งทุน” คือคนรับคำขอ คุณยื่นโครงการมา ฉันพิจารณาให้ “กลไกการลงทุนเชิงยุทธศาสตร์” คือคนตัดสินใจ คุณรอผมเรียก ผมจะบอกว่าควรลงทุนในเรื่องอะไร ในเอกสารทั้ง 32 หน้า เฉพาะแผนยุทธศาสตร์ บรรยายการเปลี่ยนแปลงนี้ราวกับเป็นการตื่นรู้ทางจิตวิญญาณ ผู้เขียนภาคภูมิใจในการกลายร่างจาก “ผู้รับคำขอ” สู่ “ผู้ลงทุนเชิงรุก” ภาษาคุ้นๆ เหมือนไปก็อปปี้จาก AI มายังไงยังงั้น แต่เอาเข้าจริง ถ้าไปใช้ AI ออกแบบแผนยุทธศาสตร์ นี่ผมว่าพลาดอย่างมาก เลย เพราะ ai จะเล่นตามคำสั่งที่คุณป้อนเข้าไป

อนุญาตให้ขอเรียกการตื่นรู้นี้ในชื่อจริง: การรวมศูนย์อำนาจ

ในเอกสารยุทธศาสตร์ใช้คำว่า “Strategic Allocator” สามจุด รวมกับ “Funding Enabler” และ “Funder ไม่ใช่ Operator” คำเหล่านี้ฟังดูเหมือนหลักการจัดการที่ทันสมัย แต่ในภาษาการเมืองตรงไปตรงมา มันคือ  ผมเป็นคนตัดสิน คุณเป็นคนทำ ผมประเมินคุณว่าทำดีไหม อำนาจทั้งหมดถูกย้ายจากการกีฬาแห่งประเทศไทย มาเป็นกองทุนแทน

ในรัฐประศาสนศาสตร์มีคำเรียกพฤติกรรมนี้ว่า หน่วยงานราชการมีแนวโน้มที่จะ “ขยายงบประมาณและขอบเขตอำนาจของตนเอง ในฐานะเป้าหมายที่อยู่เหนือเป้าหมายตามภารกิจ” Niskanen ไม่ได้บอกว่าข้าราชการเลว แต่ประเทศไทยนี่ไม่แน่ เขาบอกว่าระบบให้รางวัลกับขนาด ไม่ใช่ผลลัพธ์ ดังนั้นทุกหน่วยงานจะพยายามสร้างอณาจักรของตนเอง ให้ใหญ่ขึ้น

เลข 15% ที่บอกความจริงทั้งหมด

ในเอกสารทั้งเล่ม มีตัวเลขหนึ่งที่คนออกแบบยุทธศาสตร์ ยกขึ้นมาด้วยความภาคภูมิว่าเป็นกลไกสร้างความเป็นธรรม “สัดส่วนงบ Equity Quota (ขนาดเล็ก/คนพิการ/เฉพาะกลุ่ม) ไม่น้อยกว่า 15%”

ผมอยากจะขอเชิญท่านผู้บริหารและคณะกรรมการอ่านตัวเลขนี้ในทางกลับกัน

ทรัพยากร 85% จะไหลผ่านช่องทาง “เชิงยุทธศาสตร์” และตามโครงสร้างของ performance-linked funding ที่แผนเสนอ ทรัพยากร 85% นี้จะตกถึงใคร อันนี้ซิน่าคิด

ผู้ที่มีประวัติผลงานวัดได้  สมาคมกีฬาเก่าแก่ ผู้ที่มีบุคลากรเขียน proposal เป็น  สมาคมที่มีทุนสำรอง ผู้ที่มีเครือข่ายเชื่อมต่อกับ กกท. กองทุน นักการเมือง สมาคมในระบบเดิม ผู้ที่อยู่ในลิสต์กีฬาที่ “เชิงยุทธศาสตร์”  กีฬาที่อยู่ในระบบอยู่แล้ว

แล้ว 15% นั้นล่ะ มันคืออะไร

Sherry Arnstein เขียนเอกสารคลาสสิกในปี 1969 ชื่อ “A Ladder of Citizen Participation” แบ่งระดับการมีส่วนร่วมในนโยบายเป็น 8 ขั้น ขั้นที่ 4 เกือบกลางบันได ไม่ใช่บนสุด  เรียกว่า “placation” การให้โควต้าเชิงสัญลักษณ์เพื่อให้ผู้ถูกกีดกันรู้สึกว่าถูกรวมเข้ามา แต่อำนาจตัดสินใจจริงยังอยู่ที่เดิม

15% คือ placation ในรูปแบบที่ตำราเขียน

มันเป็นโควต้าให้สมาคมกีฬาเล็ก กีฬาคนพิการ กีฬาเฉพาะกลุ่ม มีอะไรที่ชี้แล้วบอกว่า “เห็นไหม คุณก็ถูกรวมแล้ว” ในขณะที่ 85% ที่เหลือยังคงเดินตามเส้นทางที่อภิสิทธิ์ในระบบจะต่ออายุอภิสิทธิ์ตัวเองได้ ในการพัฒนากีฬาอย่างยั่งยืน ตัวเลขในประเทศที่ทำได้ดีกลับด้านโดยสิ้นเชิง

นอร์เวย์: 80%+ ของงบกีฬาแห่งชาติ ลงสู่ระดับสโมสรท้องถิ่น ฟินแลนด์: ผ่านสภาภูมิภาคเป็นหลัก เยอรมนี: ไม่มี “Strategic Allocator” จากศูนย์กลางเลย หลักการ Subsidiarität  ภารกิจใดที่หน่วยล่างทำได้ ห้ามหน่วยบนเข้าทำแทน นิวซีแลนด์: 70%+ ลงสู่ community sport

หลักการในการพัฒนากีฬาคือ Pyramid Model ฐานราก (grassroots) ต้องกว้างที่สุดเพื่อให้ยอด (elite) สูงและมั่นคง

แผน 2570-2573 จัดสรร 85% ที่ยอด และ 15% ที่ฐาน ท่านกำลังกลับพีระมิด แล้วประหลาดใจที่มันล้ม

Olympism ที่ถูกฆ่าด้วยตัวชี้วัด

วิสัยทัศน์ พันธกิจ ห้ายุทธศาสตร์ เก้าแผนงาน ตัวชี้วัดและเป้าหมายทั้งหมด  ไม่ปรากฏปรัชญาโอลิมปิก (Olympism) แม้แต่จุดเดียว อันนี้น่าสนใจ เพราะมันสะท้อนถึงฐานคิดของคนกำหนดนโยบายของกองทุน ที่เป็นคนร่างแผนยุทธศาสตร์ของกองทุน นั้น ไม่เข้าใจเรื่องราวของกีฬา และการพัฒนากีฬาเลย

หลักการพื้นฐานข้อที่ 1 ของกฎบัตรโอลิมปิกระบุว่า Olympism เป็น “ปรัชญาชีวิตที่หลอมรวม ร่างกาย เจตนา และจิตวิญญาณเข้าด้วยกัน”

หลักการพื้นฐานข้อที่ 2 ระบุว่าเป้าหมายของ Olympism คือ “การจัดวางกีฬาไว้เพื่อรับใช้การพัฒนามนุษย์อย่างกลมกลืน ในวิถีที่ส่งเสริมการสร้างสังคมที่สงบสุขซึ่งคำนึงถึงการรักษาศักดิ์ศรีของมนุษย์”

มาตรวจดูคำสำคัญสามคำในประโยคนี้ในเอกสารแผน 2570-2573

แล้วคำที่ปรากฏแทนคืออะไร?

เห็นรูปแบบหรือยังครับ เป็นแผนที่เน้นทุนนิยม เป็นหลัก และไม่ได้เข้าใจบทบาทในการพัฒนากีฬาอะไรเลย

แผนนี้ได้แปลปรัชญาโอลิมปิกผ่านตัวกรองหนึ่ง  ตัวกรองของเศรษฐศาสตร์เสรีนิยมใหม่ ที่ Jean-Loup Chappelet และ Brenda Kübler-Mabbott วิเคราะห์ไว้ว่าเกิดขึ้นในยุค Samaranch (1980-2001) เมื่อโอลิมปิกถูกเปลี่ยนจากขบวนการการศึกษาสู่ผลิตภัณฑ์เชิงพาณิชย์ แต่ที่น่าตกใจกว่าคือ แผนของไทยไปไกลกว่า ของคณะกรรมการโอลิมปิคสากล IOC ด้วยซ้ำ

IOC อย่างน้อยยังคง:

• Olympic Solidarity  โปรแกรมช่วยเหลือประเทศกำลังพัฒนา
• Athletes’ Commission ที่มีสิทธิ์ออกเสียงในคณะกรรมการบริหาร
• Athlete 365  โปรแกรมสุขภาพจิตหลังจบอาชีพ

แผน NSDF 2570-2573 ไม่มีอย่างใดในสามอย่างนี้

ในเชิงปรัชญา เอกสารนี้ได้กลับด้านเหตุผลในการมีอยู่ของกีฬา จาก “กีฬาเพื่อพัฒนามนุษย์” สู่ “มนุษย์เพื่อพัฒนากีฬา” สู่ “กีฬาเพื่อพัฒนา GDP” พวกเขามองกีฬาเป็นทุนนิยม ใช้กีฬาในการสร้าง GDP นี่ไม่ใช่การลดทอน นี่คือการกลับด้าน จากการส่งต่อเปลวเพลิงโอลิมปิค จากรุ่นสู่รุ่น อาจจะกลายเป็นการยืนเยี่ยวบนพื้นดินที่แห้งแล้ง ไปเสียแล้ว

พจนานุกรมศัพท์ที่หายไป: ความเงียบที่ส่งเสียงดัง

ในการวิเคราะห์วาทกรรม สิ่งที่ไม่ปรากฏในเอกสารบ่งบอกแก่นความคิดของผู้เขียนมากกว่าสิ่งที่ปรากฏ ผมขอเชิญท่านผู้บริหารและคณะกรรมการตรวจสอบรายการต่อไปนี้ในเอกสาร 32 หน้าที่ท่านได้อนุมัติหรือกำลังจะอนุมัติ

คำที่ไม่ปรากฏในแผนยุทธศาสตร์กองทุนพัฒนาการกีฬาแห่งชาติ 2570-2573:

• “ผู้ตรวจการอิสระ” (independent ombudsperson)  0 ครั้ง
• “ระบบรายงานข้อร้องเรียนแบบเป็นความลับ”  0 ครั้ง
• “การคุ้มครองผู้แจ้งเบาะแส” (whistleblower)  0 ครั้ง
• “การป้องกันการล่วงละเมิดทางเพศในกีฬา” (safeguarding)  0 ครั้ง
• “สุขภาพจิตของนักกีฬา” (athlete mental health)  0 ครั้ง
• “คณะกรรมการนักกีฬาที่มีสิทธิ์ออกเสียง”  0 ครั้ง
• “สิทธิของเด็กในกีฬา”  0 ครั้ง
• “การประกาศความขัดแย้งทางผลประโยชน์ของกรรมการกองทุน”  0 ครั้ง
• “การจำกัดอำนาจของกองทุนเอง”  0 ครั้ง

ในประเทศที่กีฬาพัฒนาแล้ว ทั้งเก้าข้อข้างต้น คือ เสาหลัก ของระบบ ไม่ใช่ ภาคผนวกหรือส่วนเสริม

หลังเหตุการณ์ Larry Nassar ในสหรัฐอเมริกา (2018)  เมื่อแพทย์ทีมยิมนาสติกทีมชาติล่วงละเมิดนักกีฬากว่า 250 คนเป็นเวลา 25 ปี  รัฐสภาสหรัฐออกกฎหมาย SafeSport ที่บังคับให้ทุกสมาคมกีฬาที่รับเงินรัฐต้องมีระบบ safeguarding มิฉะนั้นถูกตัดการสนับสนุน

หลังรายงาน Whyte Review ในยิมนาสติกอังกฤษ (2022)  เมื่อนักกีฬากว่า 400 คนให้การเรื่องการล่วงละเมิด  UK Sport ปฏิรูปใหม่ทั้งหมด ให้น้ำหนัก athlete welfare 30% ในการประเมินสมาคม

หลังเหตุการณ์โค้ช Cho Jae-beom ล่วงละเมิดนักสเก็ตเหรียญทอง Shim Suk-hee ในเกาหลีใต้ (2019)  เกาหลีออก Act on Sports Human Rights และสร้างองค์กรอิสระ

แล้วประเทศไทยล่ะ

ในขณะที่แผน 2570-2573 ไม่เคยกล่าวถึงเรื่องเหล่านี้ ขอเรียนถามคณะกรรมการบริหารกองทุนว่า: ท่านได้รับการอบรมเกี่ยวกับการป้องกันการคุกคามในกีฬาหรือไม่  ท่านทราบหรือไม่ว่ามีนักกีฬาทีมชาติไทยกี่คนที่เคยถูกล่วงละเมิดในระยะเก็บตัว และไม่มีช่องทางร้องเรียน ท่านพร้อมที่จะอ่านรายงานแบบ Whyte Review ของไทยเมื่อมันเขียนขึ้น (ซึ่งคงไม่ใช่เรื่อง ถ้า แต่เป็นเรื่อง เมื่อ) ไหม

ระบบเก็บตัวฝึกซ้อมระยะยาวที่แผนยังคงสนับสนุนอย่างไม่ตั้งคำถาม  โครงสร้างที่เกาหลีใต้ปฏิรูปไปแล้วเพราะนำไปสู่การล่วงละเมิดเป็นระบบ  นี่คือมรดกที่ท่านกำลังจะส่งต่อไปอีกสี่ปี

หากไม่มีใครพูดในเอกสารยุทธศาสตร์ ท่านอาจรู้สึกว่าปัญหานี้ไม่มีอยู่ แต่ความเงียบในเอกสาร ไม่ได้ทำให้เด็กที่กำลังถูกทำร้ายในแคมป์ฝึกที่ใดที่หนึ่งในประเทศไทย ปลอดภัยขึ้นแม้แต่นาทีเดียว

Cargo Cult ในห้องแอร์

ในสงครามโลกครั้งที่สอง ทหารอเมริกันสร้างฐานทัพบนเกาะแปซิฟิก สร้างหอวิทยุ ทาสีรันเวย์ แล้วเครื่องบินก็ลงมาพร้อมขนของ ชาวเกาะที่ไม่เคยเห็นสิ่งเหล่านี้คิดว่าหอวิทยุและรันเวย์คือกระบวนการเรียกของจากสวรรค์ หลังสงครามจบ ทหารอเมริกันออกไป ชาวเกาะสร้างหอวิทยุไม้ ทาสีรันเวย์ใหม่ หวังว่าเครื่องบินจะกลับมา มันไม่กลับมา เพราะรูปแบบไม่ใช่สาระ

ในยุทธศาสตร์ที่ 5 ของแผน 2570-2573 ท่านจะพบรายการศัพท์ต่อไปนี้:

NSDF Connect Platform · Lean Six Sigma · RACI Matrix · ERP · HRIS · Data Analytics · AI คัดกรอง/พยากรณ์ · Service Mindset · One-Stop Service · BCP · Cybersecurity · PDPA · Agile · Career Pathway · 5T Transformation · Performance Contract · Result Chain · Open Performance Dashboard · ITA · Digital Maturity · ERM 6 ด้าน · Sports Governance Code

คำเหล่านี้  แทบทุกคำ พัฒนาขึ้นในบริบทเฉพาะ มันใช้ในบริษัทเอกชนระดับโลก ในระบบที่มี:

• ความสามารถในการไล่คนออกเมื่อไม่บรรลุ KPI
• ผู้ถือหุ้นที่ตรวจสอบและสามารถปลดผู้บริหาร
• คู่แข่งที่บีบให้ต้องเก่งจริง ไม่ใช่แค่เขียนรายงานเก่ง
• วัฒนธรรมยอมรับความล้มเหลวเป็นการเรียนรู้
• ค่าตอบแทนผูกกับผลงานจริง

ในกองทุนพัฒนาการกีฬาแห่งชาติ  และในระบบราชการไทยโดยทั่วไป ไม่มีเงื่อนไขใดในห้าข้อข้างต้น การเอาคำเหล่านี้มาวางในเอกสารยุทธศาสตร์ จึงไม่ใช่ “การยกระดับ” มันคือ Cargo Cult ในห้องแอร์ นั่นเอง

ท่านสร้างหอวิทยุไม้ ทาสีรันเวย์ใหม่ และเรียกมันว่า “Digital Transformation”

เครื่องบินจะไม่มา ไม่ใช่เพราะเทคโนโลยีไม่ดีพอ แต่เพราะวัฒนธรรมและโครงสร้างจูงใจไม่ได้ถูกสร้างขึ้นเพื่อให้เทคโนโลยีทำงาน

ลองทดสอบสิ่งที่ผมพูด ขอให้ท่านผู้บริหารตอบคำถามง่าย ๆ:

“NSDF Connect” จะถูกใช้งานในปีไหน  สมาคมกีฬาทั้งหมดจะใช้งาน Performance Contract ภายในกี่ปี  เอกสารตอบว่า 80% ในปี 2572 (สามปีนับจากแผนเริ่ม) เมื่อ 20% ไม่ลงนาม Performance Contract สมาคมเหล่านั้นจะถูกตัดทุนจริงไหม? หรือจะมี “ข้อยกเว้น” “ระยะปรับตัว” “การพิจารณาเป็นรายกรณี” เหมือนทุกครั้งที่ระบบราชการไทยพยายามใช้เครื่องมือของเอกชน ผมเดาคำตอบล่วงหน้าได้ และท่านก็เดาได้

Goodhart, McNamara และโรคบ้าคลั่งการวัดผลลัพธ์

Charles Goodhart นักเศรษฐศาสตร์ Bank of England กล่าวประโยคที่กลายเป็นกฎ: “When a measure becomes a target, it ceases to be a good measure.” เมื่อตัวชี้วัดกลายเป็นเป้าหมาย มันหยุดเป็นตัวชี้วัดที่ดี

ตัวอย่างในแผนไทย:

KPI ของยุทธศาสตร์ที่ 1: “อันดับในโอลิมปิก/เอเชียนเกมส์ดีขึ้น (เป้าเพิ่ม 1-2 เหรียญโอลิมปิก LA 2028)”

เมื่อตัวเลขนี้กลายเป็นเป้าหมายของการจัดสรรทุน นี่คือสิ่งที่จะเกิดขึ้น (และเกิดขึ้นแล้วในประเทศที่ใช้โมเดลเดียวกัน):

• สมาคมกีฬาจะคัดเลือกนักกีฬาที่มีโอกาสคว้าเหรียญในสองปีข้างหน้า ไม่ใช่ผู้มีศักยภาพระยะยาว
• การลงทุนจะกระจุกในกีฬาที่ได้เหรียญง่าย ทิ้งกีฬาที่ต้องสะสมหนึ่งชั่วอายุคน ถ้าจะให้พูดตรงๆ เราจะได้เห็นการหลบรุ่น การล็อบบี้แบ่งเหรียญกัน เพื่อให้สมาคมมีผลงาน แล้วตอบแทนกลับไปที่สหพันธ์เหมือนที่หลายกีฬากำลังทำอยู่
• นักกีฬาที่ “ไม่มีแววเหรียญ” จะถูกตัดทุน ทั้งที่เขาอาจกลับมาในรอบโอลิมปิกถัดไป แล้วอะไรคือคะแนนแห่งความพยายาม
• กีฬาฐานราก Grassroot จะถูกอ้างอิงว่า “ไม่คุ้มค่า” และตัดงบเลือก
• โค้ชจะกดดันนักกีฬามากขึ้น เพราะตัวเลขเหรียญผูกกับเงินเดือนของพวกเขา

UK Sport ใช้โมเดลเดียวกัน  “No Compromise” หลังโอลิมปิกลอนดอน 2012  และความอื้อฉาวคือราคาที่ต้องจ่าย British Cycling, ยิมนาสติก, ว่ายน้ำ ที่นักกีฬาเปิดเผยการถูกข่มเหง ความผิดปกติทางการกิน การล่วงละเมิดเป็นระบบ ใช้เวลาทศวรรษกว่าจะถอนตัวออก

ที่น่าเศร้าคือ NSDF เลือกที่จะเดินซ้ำรอย UK Sport ปี 2012 ในขณะที่ UK Sport เองได้ละทิ้งโมเดลนั้นแล้ว

McNamara Fallacy ขยายความ:

ขั้นแรก วัดสิ่งที่วัดง่าย ขั้นที่สอง ละเลยสิ่งที่วัดไม่ได้ ขั้นที่สาม สมมุติว่าสิ่งที่วัดไม่ได้คือไม่สำคัญ ขั้นที่สี่ ประกาศว่าสิ่งที่วัดไม่ได้คือไม่มีอยู่จริง

แผน 2570-2573 เดินครบทั้งสี่ขั้นอย่างเป็นระเบียบ ไม่มี KPI สำหรับ “นักกีฬาที่เลิกเล่นด้วยความรู้สึกดีต่อกีฬา” จึงไม่มีในเอกสาร ไม่มี KPI สำหรับ “ความไว้วางใจระหว่างนักกีฬากับโค้ช” จึงไม่มีในเอกสาร ไม่มี KPI สำหรับ “ความสุขในการเป็นนักกีฬาทีมชาติ” ดังนั้นสาธารณชนต้องสมมุติว่ามันไม่สำคัญ

Robert McNamara นำพาสหรัฐอเมริกาเข้าสู่สงครามเวียดนามด้วยตรรกะการนับศพ body count เป็น KPI ของชัยชนะ และสุดท้ายแพ้สงคราม คณะกรรมการกองทุนพัฒนาการกีฬาแห่งชาติกำลังจะนับเหรียญและอันดับและ Sport GDP เป็น KPI ของความสำเร็จ และในกระบวนการนั้นอาจ “แพ้สงคราม” ของวงการกีฬาไทย และสร้างความพินาศฉิบหาย ให้กับวงการกีฬาของประเทศไทย

 Audit Society: พิธีกรรมยืนยันที่ไม่ยืนยันอะไร

Michael Power วิเคราะห์ว่าสังคมตะวันตกหลังทศวรรษ 1980 ได้เปลี่ยน “ความไว้วางใจ” เป็น “การตรวจสอบ” เมื่อสถาบันไม่ได้รับความไว้วางใจอีกต่อไป มันต้อง “พิสูจน์” ตัวเองผ่านการประเมิน ตัวชี้วัด รายงาน และดัชนี

Power เรียกปรากฏการณ์นี้ว่า “ritual of verification”  พิธีกรรมการยืนยัน ที่ไม่ได้ยืนยันอะไรจริง ๆ นอกจากว่าได้ทำพิธีกรรมแล้ว

อ่านยุทธศาสตร์ที่ 4 ของแผน  “การดำรงธรรมาภิบาล ความโปร่งใส และระบบวัดผล” แล้วท่านจะเห็น verification ritual ในทุกบรรทัด:

Open Performance Dashboard Result Chain (Input → Activity → Output → Outcome → Impact) ITA scores Digital Maturity ERM 6 ด้าน Sports Governance Code Public Accountability

ทุกชิ้นล้วนเป็นเครื่องมือตรวจสอบ และทุกชิ้นมีสมมุติฐานเดียวกัน  ถ้าเราวัดมากพอ เราจะรู้ความจริง

แต่ Power เตือนว่าการวัดแบบนี้สร้างผลตรงข้าม

ประการที่หนึ่ง: องค์กรเรียนรู้ที่จะแสดงสิ่งที่ผู้ตรวจวัด ไม่ใช่ทำสิ่งที่ผู้ตรวจอยากได้ ผลคือ การวัดดีขึ้น แต่ความเป็นจริงไม่เปลี่ยน หรือเลวลง

ประการที่สอง: การตรวจสอบเองกลายเป็นภารกิจ ใช้ทรัพยากรของพนักงาน เปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรจาก “ทำงานเพื่อภารกิจ” เป็น “ทำงานเพื่อรายงาน”

ประการที่สาม: การตรวจสอบไม่สร้างความไว้วางใจ มันแสดงว่าคุณไม่ได้รับความไว้วางใจอยู่แล้ว ทำให้ผู้ถูกตรวจสอบรู้สึกถูกตำหนิและกลายเป็นปฏิปักษ์

หากท่านสร้าง Dashboard ที่เปิดเผยข้อมูล Real-Time แต่ในขณะเดียวกันท่าน:

• ไม่เปิดเผยรายชื่อกรรมการพิจารณาทุน
• ไม่เปิดเผยความขัดแย้งทางผลประโยชน์
• ไม่เปิดเผยสัญญาทั้งหมดที่กองทุนทำกับสมาคม
• ไม่เปิดเผยเงินเดือนผู้บริหาร
• ไม่เปิดเผยค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานของกองทุนเอง

ท่านไม่ได้ทำให้กองทุนโปร่งใส ท่านทำให้กองทุน ดูเหมือน โปร่งใส

นี่คือ Dashboard Theater  โรงละครหน้าจอที่สวยงาม โดยมีเวทีจริงอยู่หลังม่าน ที่เน่าเฟะเละเทะ

Status Quo Bias อ้างแต่การปฏิรูป

Daniel Kahneman และ Amos Tversky ได้รับรางวัลโนเบลเศรษฐศาสตร์ส่วนหนึ่งจากงานเรื่อง loss aversion  มนุษย์เจ็บปวดจากการสูญเสียมากกว่าสุขจากการได้รับในขนาดเดียวกัน Samuelson และ Zeckhauser (1988) ขยายเป็น status quo bias มนุษย์จึงเลือกสภาพเดิมแม้เมื่อทางเลือกใหม่ดีกว่าทางสถิติ

อันตรายที่ลึกที่สุดของ status quo bias คือ  มันสามารถแสดงตัวในรูปของ “การเปลี่ยนแปลง” ได้ ถ้าการเปลี่ยนแปลงนั้นปกป้องโครงสร้างพื้นฐานของระบบ

ลองตรวจสอบสิ่งที่แผน 2570-2573 ไม่ เปลี่ยน:

• โครงสร้างความสัมพันธ์ระหว่างกองทุนกับ กกท. กับสมาคมกีฬาแห่งประเทศไทย ไม่เปลี่ยน
• รายชื่อกีฬาที่ได้รับการรับรองในระบบ  ไม่เปลี่ยน
• กลไกการคัดเลือกกรรมการบริหารกองทุน  ไม่เปลี่ยน
• การไม่มีตัวแทนนักกีฬาในคณะกรรมการ  ไม่เปลี่ยน
• การไม่มีตัวแทนผู้ปกครองในคณะกรรมการ  ไม่เปลี่ยน
• การไม่มีตัวแทนภาคประชาสังคมในคณะกรรมการ  ไม่เปลี่ยน
• ความสัมพันธ์กับกระทรวงท่องเที่ยวและกีฬา  ไม่เปลี่ยน
• ระบบเก็บตัวฝึกซ้อม  ไม่เปลี่ยน

แล้วอะไร เปลี่ยน?

• กองทุนได้อำนาจตัดสินใจมากขึ้น (Strategic Allocator)
• กองทุนได้บทบาทใหญ่ขึ้น (จาก funder สู่ catalyst สู่ enabler)
• กองทุนมีงบดำเนินการมากขึ้น (NSDF Connect, AI, Lean Six Sigma)
• กองทุนมีเครื่องมือกำกับสมาคมมากขึ้น (Performance Contract)
• กองทุนเป็นเครื่องมือนโยบายรัฐบาลโดยตรง (ยุทธศาสตร์ที่ 1: “ตามนโยบายรัฐบาล”)

นี่คือ status quo bias ที่ฉลาดที่สุด  ใช้ภาษาของการเปลี่ยนแปลงเพื่อต่อต้านการเปลี่ยนแปลงจริง

ในเชิงจิตวิเคราะห์ของสถาบัน เมื่อท่านปรากฏกายในชุดของผู้ปฏิรูป โดยที่จริง ๆ แล้วกำลังขอให้ระบบขยายอำนาจของท่าน คณะกรรมการต้องถามตัวเองว่า  เรากำลังเป็นเครื่องมือของอะไรกันแน่ การอ้างว่าปฏิรูปเพื่อการกระชับ หรือ ขยายอำนาจเรามองเห็นมากมายในบริบทของประเทศไทย โดยเฉพาะกองทัพ และหน่วยงานรัฐ

ถ้าหาก Mintzberg มาเห็นเอกสารนี้ เขาจะต้องร้อง ว้าว

Henry Mintzberg ปรมาจารย์ด้านการจัดการเชิงกลยุทธ์ แยกแยะอย่างชัดเจนระหว่าง:

Strategic Planning  กระบวนการที่คำนวณได้ บนลงล่าง วิเคราะห์เป็นขั้นตอน เป้าหมายคือเอกสารและ deliverable

Strategic Thinking  กระบวนการสังเคราะห์ จากประสบการณ์ใหญ่ขึ้น เรียนรู้จากการลงมือทำ เป้าหมายคือทิศทางและการตัดสินใจที่ดีขึ้น

Mintzberg ชี้ว่ามากกว่าครึ่งของแผนยุทธศาสตร์องค์กรขนาดใหญ่ในทศวรรษ 1980-1990 ล้มเหลว เพราะองค์กรเข้าใจผิดว่า planning = thinking แผน 2570-2573 คือ strategic planning ที่สมบูรณ์แบบ มันมีทุกชิ้นส่วน:

IPO Model · Root Cause Analysis · SWOT/TOWS · Vision/Mission/Strategy/KPI · 5T Transformation · Result Chain · 9 แผนงานที่ถูก Regroup จาก 13 แผนงาน · ตารางความเชื่อมโยงกับยุทธศาสตร์ชาติ 20 ปี (ยังกลับมาหลอกหลอนอีกเนอะ) · ความเชื่อมโยงกับแผนพัฒนาเศรษฐกิจฉบับที่ 13 · ความเชื่อมโยงกับนโยบาย Sport+ · ความเชื่อมโยงกับ พรบ. กีฬามวย พ.ศ. 2542 · ความเชื่อมโยงกับ พรบ. ส่งเสริมกีฬาอาชีพ พ.ศ. 2556

เอกสารนี้สมควรได้รับเหรียญทองในการแข่งขัน strategic planning ระดับโลก

แต่เป็น strategic thinking หรือไม่ อันนี้ไม่ทราบได้

คำถามที่ strategic thinking จะถาม  และที่ Mintzberg จะถามถ้าเขาเห็นเอกสารนี้:

• กองทุนนี้ควรมีอยู่ในรูปแบบนี้หรือไม่
• ควรจะมีกองทุนหรือไม่
• ภารกิจของกองทุนควรแยกเป็น 2-3 กองทุนหรือไม่? (เลิศ vs ฐานราก vs อาชีพ)
• ใครคือคนที่ “ระบบปัจจุบันไม่ทำให้พวกเขาเก่งขึ้น” และเราจะออกแบบใหม่อย่างไร?
• ถ้าเรายกเลิกกองทุนพรุ่งนี้ อะไรจะเกิดขึ้นกับวงการกีฬาไทยจริง ๆ?
• ในประเทศที่ระบบกีฬาทำงานดีกว่าเรา 10 เท่า โครงสร้างเป็นยังไง  ทำไมเราเลือกไม่เลียนแบบ

ทำไมคำถามเหล่านี้ไม่ปรากฏในเอกสาร

เพราะ Mintzberg จะตอบว่า เอกสารนี้ถูกเขียน โดย สถาบัน เพื่อ การดำรงอยู่ของสถาบัน

strategic thinking จะนำไปสู่คำตอบที่อาจไม่ดีต่อสถาบัน เช่น “ควรลดขนาดกองทุน” หรือ “ควรโอนภารกิจให้องค์กรอิสระ” หรือ “ควรยกเลิกกองทุนและให้งบกีฬาไหลตรงสู่ภูมิภาค” ดังนั้นคำถามเหล่านี้ต้องไม่ถูกถาม

ในเชิงปรัชญาการบริหาร นี่คือสิ่งที่เรียกว่า “การวิเคราะห์ที่เริ่มจากคำตอบที่อนุญาต”  analysis that begins from the permitted conclusion ผู้วิเคราะห์ที่ดีต้องเริ่มจากคำถาม แล้วยอมให้ข้อมูลพาไปสู่คำตอบ แล้วจัดข้อมูลให้สอดคล้องย้อนหลัง เอกสารนี้คือศิลปะของ ผู้วิเคราะห์ที่ไม่ดีเริ่มจากคำตอบที่ผู้ว่าจ้างต้องการได้ยิน

จิตวิทยาของผู้ออกแบบ: ทำไมคนดีย์ จึงเขียนเอกสารแบบนี้

ถึงตรงนี้ ผู้บริหารที่อ่านอาจรู้สึกไม่ดี และนั่นเป็นเรื่องเข้าใจได้ แต่ก่อนที่ท่านจะปิดบทความนี้ ขอเรียนชี้แจงว่าผมไม่ได้กล่าวหาท่านว่าเป็นคนเลว ผมกำลังกล่าวหาท่านว่าเป็นมนุษย์ในระบบ ระบบที่ต้องเอาตัวรอด ระบบที่ต้องทำให้พวกท่านมั่นคงในตำแหน่งหน้าที่การงาน

จิตวิทยาสังคม องค์กรอธิบายปรากฏการณ์นี้ได้ค่อนข้างชัดเจน ไม่จำเป็นต้องสมมุติเจตนาไม่ดีของบุคคลใด พฤติกรรมการเขียนเอกสารแบบนี้เกิดจากแรงผลักที่คาดการณ์ได้:

Confirmation Bias  เมื่อสมมุติว่ากองทุนต้องมีอยู่ในรูปแบบนี้ การวินิจฉัยปัญหาทุกชิ้นจะนำไปสู่ทางออกที่กองทุนมีอยู่ในรูปแบบนี้

Sunk Cost Fallacy เมื่อลงทุนเวลา เงิน อาชีพไปกับโครงสร้างใดโครงสร้างหนึ่ง การยอมรับว่าโครงสร้างนั้นต้องลดบทบาท เท่ากับยอมรับว่าการลงทุนที่ผ่านมาเป็นการสูญเสีย ซึ่งมนุษย์ยากที่จะทำใจได้

In-group Loyalty  เมื่อทำงานในองค์กรนาน ความผูกพันกับองค์กรกลายเป็นส่วนหนึ่งของอัตลักษณ์ การวิเคราะห์ที่จะทำให้องค์กรเล็กลงรู้สึกเหมือนการทรยศต่อองค์กร

System Justification มนุษย์มีแนวโน้มจะสร้างคำอธิบายว่าระบบที่ตนเองอยู่นั้นยุติธรรมและจำเป็น แม้เมื่อหลักฐานชี้ว่ามันตรงกันข้าม

Diffusion of Responsibility   เมื่อคณะกรรมการมีคนหลายสิบคน ไม่มีใครรู้สึกว่าตนรับผิดชอบเป็นการส่วนตัวกับการตัดสินใจของกลุ่ม ในจิตวิทยาทดลองคลาสสิก พบว่ายิ่งกลุ่มใหญ่ ยิ่งไม่มีใครยกมือคัดค้านสิ่งที่เห็นว่าผิด

Bystander Effect ในห้องประชุม  เมื่อคณะกรรมการอ่านเอกสาร 32 หน้า (เรื่องยุทธศาสตร์) และมีเวลาประชุมหนึ่งชั่วโมง การคัดค้านโครงสร้างทั้งหมดของเอกสารดูเหมือนความหยาบคาย จึงไม่มีใครคัดค้าน เอกสารผ่านมติเอกฉันท์ ทุกคนกลับบ้าน

Illusion of Control  มนุษย์มีแนวโน้มจะเชื่อว่าตนเองควบคุมเหตุการณ์ได้มากกว่าความจริง การเชื่อว่า “ถ้าเรามี Dashboard ที่ดีพอ มี KPI ที่แม่นยำพอ มีระบบ AI พยากรณ์ที่ฉลาดพอ เราจะควบคุมวงการกีฬาไทยได้” เป็นการแสดงออกของอาการนี้ในระดับสถาบัน

ผมพูดเรื่องเหล่านี้ไม่ใช่เพื่อให้อภัยทุกคนที่ร่วมเขียนแผนนี้ แต่เพื่อชี้ว่า ถ้าเราต้องการระบบที่ดีกว่า เราต้องการ โครงสร้างจูงใจ ที่ต่างไปจากเดิม ไม่ใช่แค่ “คนที่มีเจตนาดีกว่า”

โครงสร้างจูงใจที่จะนำไปสู่เอกสารที่ดีกว่า ต้องประกอบด้วย:

1. ตัวแทนนักกีฬาที่มีสิทธิ์ออกเสียงในคณะกรรมการกองทุน
2. การประเมินผลโดยอิสระจากหน่วยภายนอกกระทรวง
3. การเปิดเผยข้อมูลครบถ้วน ไม่ใช่เฉพาะที่กองทุนเลือก
4. กลไกรับฟังเสียงผู้รับผลกระทบที่ไม่ผ่านสายงานเดียวกับผู้ตัดสินใจ
5. ขั้นตอนการอุทธรณ์ที่ทำงานได้จริง

ตราบใดที่ห้าข้อนี้ไม่มี ผู้ออกแบบรุ่นต่อไปก็จะเขียนเอกสารแบบเดียวกัน ไม่ว่าจะมีเจตนาดีแค่ไหน

ถ้าแผนนี้เป็นนักกีฬา

ผู้บริหารและคณะกรรมการที่อ่านบทความนี้ ขอให้ลองนึกภาพเปรียบเทียบดังนี้ หากแผนยุทธศาสตร์กองทุนพัฒนาการกีฬาแห่งชาติ 2570-2573 เป็นนักกีฬา เขาจะเป็นนักกีฬาที่:

• ฝึกซ้อมหนักมาก
• มีอุปกรณ์ครบ
• มีเสื้อผ้าใหม่
• มีโปรแกรมการฝึกที่เขียนได้สวย
• มี Performance Dashboard ของตัวเอง
• มี Mental Coach ที่บอกว่าเขาดีอยู่แล้ว
• แต่ในวันแข่ง เลือกที่จะไม่ลงสนาม
• เพราะลงสนามแล้วอาจแพ้

เขาจะกลับมาบ้านพร้อมรายงานยาวเหยียดว่าทำไมการไม่ลงสนามจึงเป็นการตัดสินใจ “เชิงยุทธศาสตร์” และเขาจะภูมิใจในรายงานนั้น

วงการกีฬาไทยไม่ได้ต้องการกองทุนที่ใหญ่ขึ้น มันต้องการกองทุนที่มีความกล้ามากขึ้น

ความกล้าที่จะลดบทบาทตัวเอง เมื่อบทบาทนั้นเป็นปัญหา ความกล้าที่จะกระจายอำนาจ เมื่ออำนาจรวมศูนย์เป็นปัญหา ความกล้าที่จะเชิญนักกีฬามานั่งในคณะกรรมการ แม้เขาจะวิจารณ์ท่าน ความกล้าที่จะเปิดเผยทุกสัญญา แม้สัญญาบางฉบับจะอ่านดูไม่งาม ความกล้าที่จะสร้างหน่วยตรวจสอบอิสระที่อาจสอบสวนตัวท่านเอง ความกล้าที่จะเขียนในเอกสารยุทธศาสตร์ว่า “ภารกิจของกองทุนคือทำให้ตัวเองเล็กลง”

แผน 2570-2573 ไม่มีความกล้าใดในรายการข้างต้น มันใหญ่กว่าแผนเก่า ใช้ศัพท์มากกว่าแผนเก่า มีอำนาจมากกว่าแผนเก่า  แต่ปอดแหกมากกว่าแผนเก่า

ระหว่างประโยคที่ว่า “กองทุนพัฒนาการกีฬาแห่งชาติเป็นกลไกสำคัญในการบริหารจัดการเชิงยุทธศาสตร์ด้านกีฬาของประเทศ” กับประโยคที่ว่า “ระบบกีฬาของชาตินี้พัฒนามนุษย์ทุกคนอย่างมีศักดิ์ศรี”

แผนนี้เลือกอยู่ฝั่งแรก โดยตั้งใจ และในการเลือกนั้น มันบอกพวกเราทุกคน รวมถึงเด็กชายคนหนึ่งที่กำลังเตะบอลในสนามดินที่จังหวัดน่าน เด็กหญิงคนหนึ่งที่ฝันถึงโอลิมปิกจากห้องเช่าในขอนแก่น นักกีฬาคนพิการคนหนึ่งที่ไม่มีรถตู้ไปแข่ง ว่าท่านเลือกพวกเขาไว้ในโควตา 15% และพวกเขาควรขอบคุณท่านในความเมตตา

หากนี่คือ “ยุทธศาสตร์” สิ่งที่ประเทศเราขาดไม่ใช่ยุทธศาสตร์ แต่ขาดคนที่จะสะท้อนว่ายุทธศาสตร์มันเหมาะสมไหม ก็เท่านั้น

ผู้เขียน Sirichet.com

Sirichet Punthipayanon Researcher

ศิริเชษฐ์ พูลทิพายานนท์ (Sirichet Punthipayanon, Ph.D.) การศึกษา ปริญญาเอก สาขาวิทยาศาสตร์การกีฬา (ชีวกลศาสตร์การกีฬา) Fellow of the Higher Education Academy (FHEA) ไลฟ์สไตล์ นอกจากงานวิชาการแล้ว เป็นคนชิลๆ ชอบใช้เวลาว่างไปเที่ยวที่ต่างๆ อ่านหนังสือ ดูหนัง ฟังเพลง และเขียนบทความเกี่ยวกับวิทยาศาสตร์การกีฬาที่นำไปใช้ได้จริง เชื่อว่าวิทยาศาสตร์การกีฬาไม่ควรอยู่แค่ในห้องทดลอง แต่ต้องออกไปถึงสนามจริง Google Scholar · About

See Full Bio