บทความนี้วิเคราะห์เชิงวิพากษ์ต่อนโยบายการจัดงานกีฬาขนาดใหญ่ของประเทศไทย โดยใช้กรณีศึกษาการตัดสินใจถอนตัวจากการเสนอเป็นเจ้าภาพ Youth Olympic Games (YOG) 2030 ควบคู่กับการเลือกเป็นเจ้าภาพ MotoGP Thailand อย่างต่อเนื่อง การศึกษาใช้กรอบแนวคิดทางเศรษฐศาสตร์กีฬา (Sport Economics) ทฤษฎีการจัดการกิจกรรมกีฬา (Sport Event Management) และการวิเคราะห์นโยบายสาธารณะ (Public Policy Analysis) เพื่ออธิบายความขัดแย้งในการตัดสินใจดังกล่าว
ผลการวิเคราะห์พบว่า การเปรียบเทียบระหว่าง YOG และ MotoGP โดยผู้บริหารกีฬาไทยเป็นการเปรียบเทียบที่ไม่สมมาตร (asymmetric comparison) เนื่องจากทั้งสองมีลักษณะ วัตถุประสงค์ และผลกระทบที่แตกต่างกันโดยพื้นฐาน การตัดสินใจสะท้อนปัญหาโครงสร้างในระบบการบริหารจัดการกีฬาไทย ได้แก่ การขาดวิสัยทัศน์ระยะยาว (short-termism) การไม่มีกรอบนโยบายพัฒนากีฬาเยาวชนที่ยั่งยืน และความอ่อนแอในการวางแผนมรดก (legacy planning)
บทความเสนอข้อโต้แย้งว่า แม้ YOG จะมีศักยภาพในการสร้างผลตอบแทนทางสังคม (Social Return on Investment – SROI) ที่สูง แต่การจัดงานในบริบทไทยจำเป็นต้องมีเงื่อนไขสำคัญ คือ
(1) การปรับลดงบประมาณให้เหมาะสมกับขีดความสามารถ
(2) การสร้างระบบพัฒนากีฬาเยาวชนก่อนจัดงาน และ
(3) การมีแผนมรดกที่ชัดเจนและมีงบประมาณรองรับระยะยาว หากไม่สามารถทำได้ การจัดงานอาจกลายเป็น “white elephant” อีกกรณีหนึ่งในประวัติศาสตร์กีฬาไทย
เมื่อวันที่ 5 พฤษภาคม 2569 ที่ผ่านมา รัฐมนตรีว่าการกระทรวงการท่องเที่ยวและกีฬาได้ออกมาให้สัมภาษณ์ว่าด้วยเรื่องของงบประมาณ ทำให้อาจจะไม่มีการยืนยันการเสนอตัวเป็นเจ้าภาพการแข่งขันกีฬายูธโอลิมปิกเกมส์ Youth Olympic Games (YOG) ปี 2030 โดยอ้างเหตุผลหลักว่างบประมาณที่ประมาณการไว้สูงถึง 5,000 ล้านบาทนั้นเกินกว่าความสามารถในการรองรับของประเทศ การตัดสินใจนี้เกิดขึ้นท่ามกลางการอภิปรายในวงวิชาการและสาธารณะเกี่ยวกับความเหมาะสมของการจัดงานกีฬาขนาดใหญ่ (mega sport events) ในบริบทของประเทศกำลังพัฒนา
อย่างไรก็ตาม การถอนตัวจาก YOG เกิดขึ้นควบคู่กับการที่ประเทศไทยยังคงเป็นเจ้าภาพการแข่งขัน MotoGP อย่างต่อเนื่อง ซึ่งมีค่าใช้จ่ายในการจัดงานประมาณ 500 ล้านบาทต่อปี ความขัดแย้งนี้ทำให้ผู้บริหารกีฬาบางท่านตั้งคำถามว่า “ทำไมจัด MotoGP ได้ แต่จัด YOG ไม่ได้” คำถามดังกล่าวได้กลายเป็นประเด็นถกเถียงในวงการกีฬาไทย และเป็นจุดเริ่มต้นของการวิเคราะห์ในบทความนี้ เพื่อที่จะได้ให้ท่านผู้อ่านได้เห็นมุมมองเชิงวิชาการ แต่ก่อนอื่นผู้เขียนไม่เคยบอกว่า ไม่ให้จัดยูธโอลิมปิกเกมส์นะครับ แต่ผู้เขียนสนับสนุนให้จัดเมื่อทุกอย่างมีความพร้อมอยู่แล้ว หากท่านใด มีปัญหา หรือมีข้อสงสัยประการใด ผู้เขียนยินดีแลกเปลี่ยนข้อมูลบนพื้นฐานทางวิชการนะครับ
บทความนี้มีวัตถุประสงค์ดังนี้:
- วิเคราะห์เปรียบเทียบลักษณะ วัตถุประสงค์ และผลกระทบของ YOG และ MotoGP ในมิติต่างๆ ได้แก่ โครงสร้างการจัดงาน แบบจำลองทางธุรกิจ ผลตอบแทนทางเศรษฐกิจและสังคม และมรดกระยะยาว
- วิเคราะห์เชิงวิพากษ์ต่อการเปรียบเทียบระหว่าง YOG และ MotoGP โดยผู้บริหารกีฬาไทย และชี้ให้เห็นปัญหาโครงสร้างที่แฝงอยู่ในระบบการบริหารจัดการกีฬาไทย
- ประเมินความเหมาะสมของงบประมาณ YOG 5,000 ล้านบาท และวิเคราะห์ความพร้อมของประเทศไทยในการรองรับมรดกจากการจัดงาน
- เสนอข้อเสนอเชิงนโยบายสำหรับการพัฒนากีฬาเยาวชนของประเทศไทย ทั้งในกรณีที่มีการจัด YOG และไม่มีการจัด YOG
บทความนี้มุ่งเน้นการวิเคราะห์เชิงนโยบาย (policy analysis) และไม่ได้เป็นการวิจัยเชิงประจักษ์ (empirical research) ที่มีการเก็บรวบรวมข้อมูลปฐมภูมิ การวิเคราะห์อาศัยข้อมูลทุติยภูมิจากเอกสารวิชาการ รายงานของ IOC รายงานการประเมินผลจากประเทศเจ้าภาพ YOG ในอดีต และข้อมูลสาธารณะเกี่ยวกับงบประมาณและนโยบายกีฬาของประเทศไทย
การจัดงานกีฬาขนาดใหญ่ (mega sport events) ถูกศึกษาอย่างกว้างขวางในงานวิจัยทางด้านเศรษฐศาสตร์กีฬา โดย Preuss (2007) ได้นำเสนอกรอบแนวคิด “event pyramid” ที่แบ่งงานกีฬาออกเป็นระดับตามขนาด ผลกระทบ และความซับซ้อน โดย Olympic Games อยู่ในระดับสูงสุด ตามมาด้วย Continental Games (เช่น Asian Games) และ World Championships ในกีฬาต่างๆ
การวิเคราะห์ต้นทุน-ผลประโยชน์ (cost-benefit analysis) ตามหลักการของ Kasimati (2003) และ Baade & Matheson (2016) ของงานกีฬาขนาดใหญ่จำเป็นต้องพิจารณาทั้ง:
- ผลกระทบทางเศรษฐกิจโดยตรง (direct economic impact): รายได้จากการท่องเที่ยว การจ้างงาน การใช้จ่ายของผู้เข้าร่วมงาน
- ผลกระทบทางเศรษฐกิจทางอ้อม (indirect economic impact): การกระตุ้นอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้อง การพัฒนาโครงสร้างพื้นฐาน
- ผลกระทบทางสังคม (social impact): การพัฒนาทุนมนุษย์ การเปลี่ยนแปลงทัศนคติต่อกีฬา การสร้างความภาคภูมิใจในชาติ
- ต้นทุนทางเศรษฐกิจ (economic costs): งบประมาณการจัดงาน การสร้างโครงสร้างพื้นฐาน ต้นทุนการดำเนินงาน
- ต้นทุนทางสังคม (social costs): การรบกวนชีวิตประจำวัน ผลกระทบสิ่งแวดล้อม การแทนที่ชุมชน (displacement)
แนวคิดเรื่องมรดกจากงานกีฬา (Sport Event Legacy)
นิยามเรื่องมรดกจากงานกีฬาว่าเป็น “โครงสร้างที่สร้างขึ้นเพื่องาน ความรู้ที่ได้รับ เครือข่ายที่เกิดขึ้น ภาพลักษณ์ที่เปลี่ยนแปลง อารมณ์ของประชาชน วัฒนธรรม และผลิตภัณฑ์ทางเศรษฐกิจ การเมือง และสังคม ที่ยังคงอยู่หลังจากงานสิ้นสุดลง” Preuss (2007, 2015)
การวางแผนมรดก (legacy planning) กลายเป็นส่วนสำคัญของการจัดงานกีฬาสมัยใหม่ โดยเฉพาะหลังจาก Olympic Games 2012 ที่ London ซึ่ง IOC เริ่มเน้นย้ำเรื่อง “sustainable legacy” อย่างจริงจัง Olympic Agenda 2020 และ Olympic Agenda 2020+5 กำหนดให้การวางแผนมรดกเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการสมัครเป็นเจ้าภาพ Gratton & Preuss (2008) แบ่งมรดกออกเป็น:
- สิ่งที่จับต้องได้ Tangible legacy: โครงสร้างพื้นฐานทางกายภาพ (สนามกีฬา ระบบขนส่ง ที่พัก)
- สิ่งที่จับต้องไม่ได้ Intangible legacy: ทักษะและความรู้ ภาพลักษณ์ประเทศ เครือข่ายทางสังคม วัฒนธรรมกีฬา
Social Return on Investment (SROI)
การประเมินงานกีฬาด้วย financial ROI เพียงอย่างเดียวไม่เพียงพอ โดยเฉพาะงานที่มีวัตถุประสงค์ทางสังคม เช่น YOG จำเป็นต้องใช้ SROI ซึ่งวัดผลกระทบทางสังคมในรูปของมูลค่าทางเศรษฐกิจ Emery (2003) และ Millar & Hall (2013)
SROI Ratio = มูลค่าผลกระทบทางสังคม / การลงทุน
ตัวอย่างผลกระทบทางสังคมที่วัดได้:
- มูลค่าการเพิ่มขึ้นของการมีส่วนร่วมในกีฬา (sport participation)
- มูลค่าการลดลงของค่าใช้จ่ายด้านสุขภาพสาธารณะ (จากโรคอ้วน โรคเรื้อรัง)
- มูลค่าการพัฒนาทักษะและทุนมนุษย์
- มูลค่าการสร้างเครือข่ายทางสังคม (social capital)
ทฤษฎีการพัฒนานักกีฬาระยะยาว (Long-Term Athlete Development – LTAD)
Balyi et al. (2013) เสนอกรอบแนวคิด LTAD ที่เน้นการพัฒนานักกีฬาอย่างเป็นระบบตั้งแต่วัยเด็กจนถึงผู้ใหญ่ โดยหลีกเลี่ยง early specialization และเน้นการพัฒนา Fundamental Movement Skills (FMS) ในช่วงแรกOlympic Movement นำหลักการ LTAD มาใช้ใน Youth Olympic Games โดยมุ่งเน้น:
- Holistic development: การพัฒนาทั้งด้านกีฬา การศึกษา และค่านิยม
- Multi-sport participation: การเล่นกีฬาหลากหลายประเภท
- Education programmes: การให้ความรู้เรื่องโภชนาการ anti-doping การวางแผนอาชีพ
Youth Olympic Games ก่อตั้งขึ้นโดย IOC ในปี 2007 โดยมี Jacques Rogge ประธาน IOC ขณะนั้น เป็นผู้ริเริ่ม วัตถุประสงค์หลักคือการสร้างแพลตฟอร์มที่เยาวชนระหว่าง 15-18 ปี ได้รับประสบการณ์การแข่งขันระดับโลก ควบคู่กับการศึกษาค่านิยมโอลิมปิก (Olympism)
YOG แตกต่างจาก Olympic Games โดยมี:
- Culture and Education Programme (CEP): โปรแกรมการศึกษาและวัฒนธรรมที่เป็นส่วนสำคัญเทียบเท่าการแข่งขัน
- Athlete Role Model Programme: นักกีฬาโอลิมปิกมาเป็นพี่เลี้ยงและแบบอย่าง
- “Compete, Learn, Share” philosophy: ปรัชญาที่เน้นการเรียนรู้และแบ่งปันมากกว่าการชนะ
การจัด YOG ครั้งก่อนๆ:
- Singapore 2010 (Summer): นักกีฬา 3,531 คน จาก 204 ประเทศ งบประมาณ 284M SGD
- Innsbruck 2012 (Winter)
- Nanjing 2014 (Summer): นักกีฬา 3,787 คน งบประมาณ 3,000M CNY
- Lillehammer 2016 (Winter)
- Buenos Aires 2018 (Summer): นักกีฬา 3,998 คน งบประมาณ 180M USD (ลดลงจากเดิม)
- Lausanne 2020 (Winter)
- Dakar 2026 (Summer): กำหนดจัดที่แอฟริกาเป็นครั้งแรก
การประเมินผลกระทบและมรดกจาก YOG
3.2.1 กรณีศึกษา Singapore 2010
การศึกษาของ Singapore Sports Council (2015) พบว่า YOG 2010 สร้างมรดกสำคัญ:
Tangible Legacy:
- Singapore Sports Hub (สนามกีฬาแห่งชาติ) ที่ปรับปรุงเพื่อ YOG
- Youth Olympic Village ปรับเป็นหอพักนักศึกษา
- โครงสร้างพื้นฐานกีฬาที่ยังใช้งานได้ถึงปัจจุบัน
Intangible Legacy:
- Sport Singapore ได้รับการยกระดับเป็นหน่วยงานหลักด้านกีฬา
- Singapore Sports School ขยายตัวและพัฒนาหลักสูตร
- ActiveSG programme เกิดขึ้นหลัง YOG เพื่อส่งเสริม grassroots sport
- Volunteer culture: มี volunteers 20,000+ คน ได้รับการฝึกอบรมระดับสากล
Impact Measurement:
- Youth sport participation เพิ่มขึ้น 23% ภายใน 2 ปีหลัง YOG
- จำนวนนักกีฬาสิงคโปร์ที่เข้าร่วม Olympic Games เพิ่มขึ้น (จาก 10 คนในปี 2008 เป็น 22 คนในปี 2024)
กรณีศึกษา Buenos Aires 2018
การศึกษาของ IOC (2019) เน้นย้ำว่า Buenos Aires YOG เป็น “most sustainable YOG” เพราะ:
- ใช้สนามกีฬาที่มีอยู่แล้ว 90% ปรับปรุงแทนสร้างใหม่
- งบประมาณลดจาก 300M USD เหลือ 180M USD
- สร้าง Youth Olympic Park ที่ยังคงเป็นศูนย์กีฬาชุมชนฟรี
- ลดอาชญากรรมเยาวชนในพื้นที่โดยรอบ 18% (Ministerio de Desarrollo Social, Argentina, 2020)
MotoGP: โครงสร้างและแบบจำลองทางธุรกิจ
MotoGP เป็นการแข่งขันรถจักรยานยนต์ชั้นสูงสุดของโลก จัดโดย Dorna Sports (บริษัทเอกชนสัญชาติสเปน) โดยมีรูปแบบ:
โครงสร้างการจัดงาน:
- Dorna Sports เป็นเจ้าของลิขสิทธิ์ MotoGP ทั่วโลก
- ประเทศเจ้าภาพต้องจ่าย hosting fee (~15-20M USD/ปี หรือ ~500-700 ล้านบาท)
- สัญญามักเป็น 3-5 ปี ต้องต่ออายุ
รายได้:
- Dorna Sports ได้รับรายได้จาก TV broadcasting rights ทั่วโลก
- ประเทศเจ้าภาพได้รายได้จาก: ขายตั๋ว (~100-150M บาท), การท่องเที่ยว (~800-1,000M บาท), sponsorship ท้องถิ่น
ผลการศึกษา:
- single-sport events เช่น Formula 1, MotoGP มี economic impact ระยะสั้นสูง แต่ legacy ระยะยาวต่ำ Kaplanidou & Vogt (2007)
- สนามแข่งรถมักกลายเป็น “white elephant” เพราะใช้เฉพาะกิจกรรมนี้เท่านั้น Solberg & Preuss (2007)
บริบทการพัฒนากีฬาไทย: ช่องว่างในระบบเยาวชน
การศึกษาของ) ชี้ให้เห็นปัญหาโครงสร้างของกีฬาไทย:
ปัญหาหลัก:
- ไม่มี National Youth Sport Development Framework ที่ชัดเจน
- งบประมาณเอียงหนักไปที่ elite sport (>90% ของงบกีฬา)
- ระบบ talent identification และ development ไม่เป็นระบบ
- Early specialization เป็นปัญหาใหญ่ นำไปสู่ burnout และอาการบาดเจ็บ
- ขาดการบูรณาการระหว่างการศึกษากับกีฬา นักกีฬาเยาวชนมักต้องเลือกระหว่างเรียนหรือเล่นกีฬา
White Elephants ในประวัติศาสตร์กีฬาไทย:
- สนามกีฬาบางแห่งจาก SEA Games 2007 ถูกใช้งานน้อยมาก
- ไม่มีแผน legacy planning ที่ชัดเจน
- ขาดงบประมาณดูแลรักษาระยะยาว
การวิเคราะห์เปรียบเทียบ YOG และ MotoGP
การวิเคราะห์เชิงโครงสร้าง (Structural Analysis)
|
มิติการวิเคราะห์ |
Youth Olympic Games |
MotoGP Thailand |
| ประเภทงาน | Multi-sport mega event | Single-sport commercial event |
| จำนวนกีฬา | 35+ ชนิด | 1 ชนิด (motorcycle racing) |
| จำนวนผู้เข้าร่วม | 3,500-4,000 นักกีฬา + 10,000 officials จาก 200+ ประเทศ | ~200 นักกีฬา จากยุโรปเป็นหลัก |
| ระยะเวลา | 12-14 วัน (ครั้งเดียว) | 3 วัน (ทุกปี) |
| ความถี่ | One-time event | Annual recurring event |
| เจ้าของลิขสิทธิ์ | IOC (องค์กรไม่แสวงหากำไร) | Dorna Sports (บริษัทเอกชน) |
| ธรรมชาติการแข่งขัน | Participatory (เน้นการมีส่วนร่วม) | Spectator-oriented (เน้นผู้ชม) |
การเปรียบเทียบนี้แสดงให้เห็นว่า YOG และ MotoGP มีลักษณะพื้นฐานที่แตกต่างกันโดยสิ้นเชิง การนำมาเปรียบเทียบโดยตรงจึงเป็น asymmetric comparison ที่ไม่สมควร ดั่งที่หลายคนยกตัวอย่างมาเปรียบเทียบกัน มักจะเป็นแนวคิดที่ไม่ถูกนัก เพราะมันคนละเรื่องเดียวกัน
โมเดลทางการเงิน (Financial Model)
Youth Olympic Games:
- การลงทุนครั้งเดียว (One-time Investment): งบประมาณ 5,000 ล้านบาท
- แหล่งรายได้:
- IOC contribution: ~1,500-2,000 ล้านบาท (30-40% ของงบ)
- Olympic Partner sponsorship: ~500-800 ล้านบาท
- Local sponsorship: ~300-500 ล้านบาท
- Ticketing: ~200-300 ล้านบาท
- รวม: ~2,500-3,600 ล้านบาท
- ต้นทุนสุทธิที่รัฐต้องรับผิดชอบ: ~1,400-2,500 ล้านบาท
MotoGP Thailand:
- การลงทุนต่อเนื่อง (Recurring Expenditure):
- Hosting fee: ~500 ล้านบาท/ปี
- Operation cost: ~200 ล้านบาท/ปี
- รวม: ~700 ล้านบาท/ปี
- รายได้:
- Ticketing: ~100-150 ล้านบาท
- Tourism impact: ~800-1,000 ล้านบาท
- Sponsorship: ~100 ล้านบาท
- รวม: ~1,000-1,250 ล้านบาท/ปี
- ผลตอบแทนสุทธิ: ~300-550 ล้านบาท/ปี
การเปรียบเทียบ 5 ปี:
- YOG: ลงทุน 1,400-2,500 ล้าน ครั้งเดียว
- MotoGP: จ่ายต่อเนื่อง 700 ล้าน/ปี × 5 = 3,500 ล้านบาท, ได้รายได้กลับ 1,000-1,250 ล้าน/ปี
จะเห็นได้ว่า ถ้าพิจารณาเฉพาะ financial model MotoGP ก็ใช้งบประมาณสูงเช่นกัน แต่กระจายเป็นรายปี
การวิเคราะห์ผลกระทบ (Impact Analysis)
Economic Impact
YOG:
- Direct impact: ~3,000-4,000 ล้านบาท (รายได้ท่องเที่ยว, การจ้างงาน during event)
- Indirect impact: ~2,000-3,000 ล้านบาท (infrastructure development, business opportunities)
- Induced impact: ~1,500-2,500 ล้านบาท (multiplier effect)
- Total economic impact: ~6,500-9,500 ล้านบาท
MotoGP (per year):
- Direct impact: ~1,000-1,200 ล้านบาท
- Indirect impact: ~300-500 ล้านบาท
- Total: ~1,300-1,700 ล้านบาท/ปี
- ใน 5 ปี: ~6,500-8,500 ล้านบาท
Economic impact ในระยะ 5 ปีใกล้เคียงกัน แต่ YOG มี one-time shock ขณะที่ MotoGP กระจายเป็นรายปี
Social Return on Investment (SROI)
การประเมิน SROI ของ YOG โดยอิงจากการศึกษา Lausanne 2020 YOG (IOC, 2021):
ผลกระทบทางสังคมที่วัดได้:
- การเพิ่มขึ้นของ youth sport participation (+23% ภายใน 2 ปี):
- มูลค่าทางสุขภาพ (ลด obesity, NCDs): ~1,200 ล้านบาท/ปี
- มูลค่าทางการศึกษา (discipline, teamwork skills): ~800 ล้านบาท/ปี
- โครงสร้างพื้นฐานที่ใช้ต่อได้ (30 ปี):
- มูลค่าการใช้งาน: ~400 ล้านบาท/ปี
- การพัฒนาทักษะบุคลากร:
- การอบรม coaches, officials: ~200 ล้านบาท/ปี
- Volunteer programme (10,000+ คน): ~100 ล้านบาท/ปี
- Nation branding และ soft power:
- มูลค่าประเมิน: ~1,000 ล้านบาท/ปี
Total Social Return (ภายใน 5 ปีหลังงาน): ~3,700 ล้านบาท/ปี × 5 ปี = 18,500 ล้านบาท
SROI Ratio:
- Investment: 1,400-2,500 ล้านบาท (ต้นทุนสุทธิของรัฐ)
- Social Return (5 years): 18,500 ล้านบาท
- SROI = 18,500 / 2,000 (average) = 9.25:1
MotoGP SROI:
- มี economic return แต่ social return ต่ำมาก:
- ไม่มีโปรแกรมพัฒนาเยาวชน
- ไม่กระตุ้น sport participation (เด็กไทยไม่สามารถเล่น MotoGP ได้)
- Legacy infrastructure จำกัด (สนามแข่งใช้เฉพาะ MotoGP)
- SROI ประมาณ 0.5:1 (ขาดทุนทางสังคม)
การวิเคราะห์มรดก (Legacy Analysis)
Tangible Legacy
YOG:
- สนามกีฬามาตรฐานโอลิมปิก (aquatic center, athletics stadium, gymnastics hall, etc.)
- Youth Olympic Village (ปรับเป็นหอพักนักศึกษา หรือที่พักราคาประหยัด)
- Sport training centers สำหรับนักกีฬาเยาวชน
- อายุการใช้งาน: 20-30 ปี
- มูลค่าประมาณ: 2,000-2,500 ล้านบาท (60% ของ infrastructure budget)
MotoGP:
- สนามแข่งรถจักรยานยนต์ 1 แห่ง
- การใช้งาน: จำกัดเฉพาะ MotoGP และกิจกรรมรถแข่งอื่นๆ
- ยากต่อการปรับใช้เป็นกิจกรรมอื่น
- Legacy value: ต่ำ
Intangible Legacy
YOG:
- Human capital development: Coaches, officials, volunteers ได้รับการฝึกอบรมระดับสากล
- Sport culture transformation: การเปลี่ยนแปลงทัศนคติต่อกีฬาในสังคม
- International networks: เครือข่ายกับประเทศอื่นๆ ใน Olympic Movement
- Youth empowerment: เยาวชนได้รับประสบการณ์การมีส่วนร่วมระดับโลก
MotoGP:
- Event management expertise: การจัดงานระดับนานาชาติ
- Brand visibility: ภาพลักษณ์ประเทศในด้านการท่องเที่ยว
- Limited youth engagement: ไม่มีส่วนเกี่ยวข้องกับการพัฒนาเยาวชน
ปัญหาโครงสร้างที่แฝงอยู่
ปัญหาที่ 1: ฐานคิด “Sport as Entertainment” vs “Sport as Development”
การเปรียบเทียบระหว่าง MotoGP และ YOG โดยผู้บริหารกีฬาไทยสะท้อนความขัดแย้งทางอุดมการณ์ (ideological contradiction) ในการมองกีฬา:
Model A: Sport as Entertainment/Commercial Product
- กีฬาคือสินค้าเพื่อบันเทิงและสร้างรายได้
- ความสำเร็จ = ความคึกคัก, จำนวนผู้ชม, รายได้
- ประชาชน = Consumers (ผู้บริโภค)
- เป้าหมาย = Immediate economic return
- MotoGP เป็นตัวอย่าง
Model B: Sport as Development Tool/Social Investment
- กีฬาคือเครื่องมือพัฒนาสังคมและเยาวชน
- ความสำเร็จ = การมีส่วนร่วม, การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม, social cohesion
- ประชาชน = Participants (ผู้มีส่วนร่วม)
- เป้าหมาย = Long-term social transformation
- YOG เป็นตัวอย่าง
Green & Houlihan (2005) และ Houlihan & Green (2008) ศึกษาเปรียบเทียบนโยบายกีฬาของหลายประเทศ พบว่า:
- ประเทศที่พัฒนาแล้ว มักมีความสมดุลระหว่าง elite sport และ grassroots sport
- ประเทศกำลังพัฒนา มักเน้น elite sport เพื่อความภาคภูมิใจในชาติ (national prestige) แต่ละเลย grassroots development
ประเทศไทยตกอยู่ใน “Elite Sport Trap”:
- งบประมาณกีฬา >90% ไปที่ กีฬาเพื่อความเป็นเลิศ Elite sport, กีฬาอาชีพ Professional Sports และ การจัดอีเวนต์กีฬา event hosting
- Grassroots sport และ youth development ได้รับงบประมาณ <10%
- ผลลัพธ์: ได้เหรียญในการแข่งขัน แต่ประชาชนทั่วไปไม่เล่นกีฬา (obesity rate สูงที่สุดใน ASEAN)
ปัญหาที่ 2: การมองผลระยะสั้นและการขาดความต่อเนื่องทางนโยบาย Short-termism
การตัดสินใจถอนตัวจาก YOG สะท้อนวัฒนธรรมการคิดระยะสั้น (short-termism) ในระบบราชการไทย:
ปัจจัยที่นำไปสู่ short-termism:
- วงจรการเมือง (Political cycle): รัฐบาลเปลี่ยน 3-4 ปี นโยบายขาดความต่อเนื่อง
- ระบบประเมินผล: ผู้บริหารถูกประเมินจากผลงานระยะสั้น ไม่ใช่ legacy ระยะยาว
- ความเสี่ยงทางการเมือง: โครงการระยะยาวที่ผลออกมาหลังรัฐบาลเปลี่ยนไม่ได้รับความนิยม
- การขาด institutional memory: เมื่อผู้บริหารเปลี่ยน ความรู้และแผนงานสูญหาย
เปรียบเทียบกับประเทศที่ประสบความสำเร็จ:
Singapore Model:
- Continuity: SportSG เป็นหน่วยงานอิสระ ไม่เปลี่ยนตามรัฐบาล
- Long-term planning: Singapore Sports Master Plan วาง 10-20 ปี
- Consistent funding: งบประมาณมั่นคง ไม่ขึ้นลงตามการเมือง
Thailand Model:
- กระทรวง/หน่วยงานกีฬาเปลี่ยนบ่อย
- แผนพัฒนากีฬามีแต่ไม่ได้ปฏิบัติจริงจัง
- งบประมาณกีฬาขึ้นลงตามนโยบายรัฐบาล
- ไม่มี legacy planning culture
ปัญหาที่ 3: การขาดระบบ Legacy Planning
การศึกษาของ Leopkey & Parent (2012) พบว่า legacy planning ที่ประสบความสำเร็จต้องมี:
- Clear vision และ objectives ก่อนจัดงาน
- Dedicated legacy team ที่ทำงานต่อเนื่องหลังงาน
- Sustainable funding สำหรับดูแล legacy
- Community engagement ให้ประชาชนมีส่วนร่วม
- Monitoring and evaluation ประเมินผลอย่างต่อเนื่อง
สภาพความเป็นจริงของไทย:
❌ ไม่มี clear legacy vision – ไม่รู้ว่าหลังจัด YOG จะทำอะไรกับสนามกีฬา
❌ ไม่มี legacy team – หลังงานจบ คนก็กระจายไป ไม่มีใครรับผิดชอบ
❌ ไม่มี sustainable funding – สร้างเสร็จแล้วไม่มีงบดูแล
❌ ไม่มี community engagement – ประชาชนไม่รู้ ไม่เข้าใจ ไม่มีส่วนร่วม
❌ ไม่มี M&E system – ไม่มีการประเมินผลอย่างเป็นระบบ
ตัวอย่างความล้มเหลว:
- สนามกีฬาจาก SEA Games 2007 บางแห่งถูกทิ้งร้าง
- ไม่มีข้อมูลว่า legacy จากงานกีฬาขนาดใหญ่ที่ผ่านมาสร้างผลอะไร
- White elephant syndrome ซ้ำแล้วซ้ำเล่า
ปัญหาที่ 4: การไม่มีระบบ Youth Sport Development
การจัด YOG โดยไม่มีระบบ youth sport development รองรับ เปรียบเสมือน “ปลูกต้นไม้ในดินที่ไม่มีธาตุอาหาร”
ช่องว่างในระบบกีฬาเยาวชนไทย:
- ไม่มี National Youth Sport Policy:
- ไม่มีนิยามชัดเจนว่า “youth sport” คืออะไร
- ไม่มีเป้าหมายว่าต้องการพัฒนาอะไร
- ไม่มีตัวชี้วัดความสำเร็จ (KPIs)
- ไม่มี LTAD Framework:
- ไม่มีแนวทางพัฒนานักกีฬาตั้งแต่เด็กจนผู้ใหญ่
- Early specialization แพร่หลาย นำไปสู่ burnout
- ขาด FMS development ในช่วงวัยเด็ก
- ไม่มี Talent Identification System:
- การคัดเลือกนักกีฬาเป็นแบบสุ่มๆ
- ขึ้นกับโชคและโอกาส ไม่ใช่ระบบ
- พลาด talents จำนวนมาก
- ไม่มี Sport-Education Integration:
- นักกีฬาเยาวชนต้องเลือกระหว่างเรียนหรือเล่นกีฬา
- โรงเรียนกีฬามีน้อย ไม่ครอบคลุม
- ครูพลศึกษาขาดการอบรมด้าน youth development
- ไม่มี Grassroots Sport Programme:
- เด็กส่วนใหญ่เล่นกีฬาเฉพาะในโรงเรียน
- หลังเลิกเรียนไม่มีที่เล่น
- สนามกีฬาสาธารณะไม่เพียงพอ
ผลลัพธ์:
- Thailand Youth Sport Participation Rate: ~30% (ต่ำกว่าค่าเฉลี่ย OECD ที่ 60-70%)
- Childhood Obesity Rate: สูงสุดใน ASEAN (>10%)
- นักกีฬาไทยที่ไปถึง Olympic level: น้อยมาก เทียบกับประชากร
การจัด YOG โดยไม่แก้ปัญหาพื้นฐานเหล่านี้ = การสร้างปราสาททรายบนชายหาด พอน้ำทะเลก็สาดเข้ามา ไม่เหลืออะไรเลย แหลกสลายลงไปกับตา…ขอยืมเพลงของพี่อ๋อง สุรสีห์ มาอธิบายหน่อยนะครับ
การประเมินงบประมาณ YOG 5,000 ล้านบาท
การเปรียบเทียบกับประเทศอื่น
| ประเทศ/เมือง | ปี | งบประมาณ (บาท)* | GDP per capita (USD) | งบ/GDP ratio |
| Singapore | 2010 | 6,800 ล้าน | 46,569 | 0.15% |
| Nanjing | 2014 | 15,000 ล้าน | 7,000 | 0.21% |
| Buenos Aires | 2018 | 6,300 ล้าน | 11,653 | 0.05% (วิกฤติเศรษฐกิจ) |
| Thailand (proposed) | 2030 | 5,000 ล้าน | 7,800 (est.) | 0.06% |
*แปลงเป็นบาทตามอัตราแลกเปลี่ยนเฉลี่ย
การวิเคราะห์ความสมเหตุสมผลของงบประมาณ ถ้าอยากจะจัด เราก็เว้นพื้นที่ไว้ให้แล้วนะครับ เดี๋ยวจะหาว่า ติอย่างเดียว
งบประมาณ 5,000 ล้านบาทแบ่งเป็น (ตามประมาณการเบื้องต้น):
Infrastructure (50% = 2,500 ล้าน):
- สนามกีฬาใหม่/ปรับปรุง
- Youth Olympic Village
- Media Center, Technology Infrastructure
คำถาม
- จำเป็นต้องสร้างใหม่หรือไม่ หรือปรับปรุงของเดิมได้
- Buenos Aires ใช้สนามเดิม 90% งบ infrastructure ลดไปครึ่งหนึ่ง
- ข้อเสนอ: ลด infrastructure budget เหลือ 1,200-1,500 ล้าน โดยใช้สนามเดิมมากขึ้น
Operations (30% = 1,500 ล้าน):
- การจัดการแข่งขัน 14 วัน
- Accommodation, Transportation
- Security, Medical services
- Ceremonies (เปิด-ปิด)
คำถาม
- งบนี้สูงกว่า Buenos Aires ที่ใช้เพียง 800 ล้าน (ในส่วน operations)
- มีการ benchmark กับประเทศอื่นหรือไม่
- ข้อเสนอ: ลด operations budget เหลือ 1,000-1,200 ล้าน โดยลดความอลังการ
Marketing & Technology (10% = 500 ล้าน):
- Branding, Promotion
- Digital platforms
- Broadcasting equipment
คำถาม
- IOC มี Olympic Broadcasting Services (OBS) สนับสนุนอยู่แล้ว
- ข้อเสนอ: งบส่วนนี้ลดได้เหลือ 300 ล้าน
Security & Other (10% = 500 ล้าน):
งบประมาณที่ปรับแล้ว: 2,500-3,000 ล้านบาท ลดลงจากเดิม 40-50%
แหล่งรายได้ที่เป็นไปได้ Revenue Sources:
- IOC Contribution: 1,500-2,000 ล้าน (30-40%)
- TOP Olympic Partners: 500-800 ล้าน
- Local Sponsors: 300-500 ล้าน
- Ticketing: 200-300 ล้าน
- Merchandising: 100 ล้าน
Total Revenue: 2,600-3,700 ล้าน
สรุป Financial Model ที่ปรับแล้ว:
- งบ: 2,500-3,000 ล้าน
- รายได้: 2,600-3,700 ล้าน
- Net cost to government: 0-400 ล้าน (หรืออาจมีกำไร)
นี่คือตัวเลขที่สมเหตุสมผลกว่า และบริหารจัดการได้
ข้อเสนอเชิงนโยบาย
Scenario A: ถ้าจัด YOG – ต้องทำอย่างไร
Prerequisites (เงื่อนไขบังคับก่อนจัด):
สร้างระบบพัฒนากีฬาเยาวชนก่อน (2025-2027): ก่อนจัด YOG 2030 ประเทศไทยต้องสร้าง:
National Youth Sport Development Framework
- นิยาม youth sport (อายุ 6-18 ปี)
- กำหนด LTAD pathway ทุกกีฬา
- ตั้งเป้า participation rate (จาก 30% เป็น 50% ภายใน 5 ปี)
Youth Sport Hubs (10 แห่งทั่วประเทศ)
- งบ: 1,000 ล้าน (100 ล้าน/แห่ง)
- ทำหน้าที่: talent ID, multi-sport training, coach education
- พื้นที่: กรุงเทพฯ + 9 ภูมิภาค
School Sport Partnership Programme
- งบ: 500 ล้าน
- เชื่อม 1,000 โรงเรียนเข้ากับระบบ
- FMS development ในระดับประถม
- Multi-sport participation ในระดับมัธยม
Coach Education System
- งบ: 300 ล้าน
- อบรม coaches 5,000 คน (Level 1-3)
- Curriculum based on LTAD principles
Total: 1,800 ล้าน ใน 3 ปี (2025-2027)
Legacy Planning ก่อนจัดงาน:
Pre-Event Legacy Plan (ต้องมีก่อนตัดสินใจจัด):
- ระบุทุกสนามกีฬาว่าจะใช้ทำอะไรหลังงาน
- กำหนดหน่วยงานรับผิดชอบแต่ละแห่ง
- จัดสรรงบดูแลรักษา 10 ปี
Legacy Governance Structure:
- ตั้ง “Youth Sport Legacy Office” รับผิดชอบ legacy ต่อเนื่อง 10 ปี
- งบ: 200 ล้าน/ปี × 10 ปี = 2,000 ล้าน (ต้องมีใน national budget)
Legacy Programmes:
- School Games: การแข่งขันกีฬานักเรียนทุกปีในสนาม YOG
- Community Sport: เปิดสนามให้ชุมชนใช้ฟรีบางวัน
- Elite Training: ใช้เป็นฐานฝึกทีมชาติเยาวชน
ปรับงบประมาณให้สมเหตุสมผล:
งบเป้าหมาย: 2,500-3,000 ล้าน (ไม่ใช่ 5,000 ล้าน)
วิธีการ:
- ใช้สนามเดิม 70% (สร้างใหม่เฉพาะที่จำเป็น 30%)
- ลดความอลังการพิธีเปิด-ปิด
- PPP กับภาคเอกชน (operation, catering, transport)
- Volunteer-driven model ลด operation cost
Transparency และ Accountability:
Public Disclosure:
- เผยแพร่งบประมาณทุกรายการ
- รายงานความก้าวหน้าทุก 3 เดือน
- ตรวจสอบโดย third-party
Stakeholder Engagement:
- ปรึกษาหารือกับ academia, civil society
- รับฟังความเห็นสาธารณะ
- มี public referendum ก่อนตัดสินใจสุดท้าย
Scenario B: ถ้าไม่จัด YOG – ทำอย่างไร
การใช้เงิน 2,000-3,000 ล้าน สร้างระบบพัฒนาเยาวชนระยะยาว:
Phase 1 (2025-2027): Foundation Building – 1,000 ล้าน
National Youth Sport Framework (100 ล้าน):
- พัฒนา LTAD framework ทุกกีฬา
- สร้าง talent ID system
- วางมาตรฐาน coach education
Youth Sport Hubs – 5 แห่ง (500 ล้าน):
- กรุงเทพฯ, เชียงใหม่, ขอนแก่น, สงขลา, ชลบุรี
- Multi-sport facilities + dormitory
- Serve เป็น model สำหรับ 10 ปีข้างหน้า
School Sport Programme (300 ล้าน):
- Pilot ใน 500 โรงเรียน
- FMS for primary, multi-sport for secondary
- Train PE teachers
Coach Education (100 ล้าน):
- อบรม 2,000 coaches (Level 1-2)
- Focus on youth development, not winning
Phase 2 (2028-2030): Scaling Up – 1,000 ล้าน
ขยาย Youth Sport Hubs เป็น 15 แห่ง (500 ล้าน)
ขยาย School Programme ครอบคลุม 1,500 โรงเรียน (400 ล้าน)
Launch “Thailand Youth Games” (100 ล้าน):
- การแข่งขันกีฬาเยาวชนระดับชาติทุกปี
- Multi-sport format (เหมือน YOG แต่เล็กกว่า)
- มี education component
Phase 3 (2031-2035): Consolidation – 1,000 ล้าน
Youth Sport Hubs ครบ 25 แห่ง (500 ล้าน)
Grassroots Sport Programme (300 ล้าน):
- Community sport clubs
- After-school sport programmes
- เปิดสนามกีฬาสาธารณะฟรี
Evaluation และ Research (200 ล้าน):
- ประเมินผลอย่างเป็นระบบ
- งานวิจัยด้าน youth sport development
- Knowledge sharing
ผลลัพธ์ที่คาดหวัง (ภายใน 10 ปี):
- Youth sport participation เพิ่มจาก 30% เป็น 60%
- Childhood obesity ลดลง 30%
- มีระบบพัฒนานักกีฬารุ่นเยาวชนที่เป็นมาตรฐาน
- เมื่อพร้อมแล้ว (2034-2038) จึงค่อยกลับมาพิจารณาการจัด YOG
Hybrid Approach: ทางเลือกที่สาม “Build System First, Then Host YOG” ผมชอบแนวคิดนี้มากกว่า เพราะจะเป็นการวัดว่าหน่วยงานที่เกี่ยวข้องกับวงการกีฬาของประเทศมีความจริงใจ ที่จะทำเพื่อเด็กและเยาวชน ของพวกเขาแค่ไหน ก่อนที่จะขอเป็นเจ้าภาพครั้งต่อไป
2025-2029: System Building (1,800 ล้าน)
- ทำตาม Scenario B Phase 1-2
- สร้างระบบพัฒนาเยาวชนให้เสร็จก่อน
2034: Host a Modified YOG (2,500 ล้าน)
- จัด YOG แบบ sustainable model
- ใช้ infrastructure ที่สร้างไว้แล้วใน Phase 1-2
- YOG เป็น showcase ของระบบที่ทำงานอยู่แล้ว ไม่ใช่การเริ่มต้น
2031-2040: Legacy Continuation (2,000 ล้าน)
- ดำเนินการตาม legacy plan
- ขยายระบบต่อเนื่อง
Total 10 years: 6,300 ล้าน
- ได้ทั้งระบบพัฒนาเยาวชน + ประสบการณ์จัด YOG
- Sustainable และมี legacy แน่นอน
- บทสรุปและข้อเสนอแนะ
8.1 สรุปผลการวิเคราะห์
การศึกษานี้ได้วิเคราะห์เปรียบเทียบ Youth Olympic Games และ MotoGP ในหลายมิติ และนำไปสู่ข้อสรุปสำคัญดังนี้:
- ความไม่สมมาตรของการเปรียบเทียบ: YOG และ MotoGP เป็นงานกีฬาที่มีลักษณะ วัตถุประสงค์ และผลกระทบที่แตกต่างกันโดยพื้นฐาน การนำมาเปรียบเทียบโดยตรงเป็น logical fallacy ประเภท “false equivalence” ที่ไม่สมควรเกิดขึ้นในวงวิชาการหรือการกำหนดนโยบาย
- ปัญหาโครงสร้างที่แท้จริง: การตัดสินใจถอนตัวจาก YOG ไม่ได้เป็นเพียงเรื่องงบประมาณ แต่สะท้อนปัญหาโครงสร้างที่ลึกกว่า ได้แก่:
- วัฒนธรรมการคิดระยะสั้น (short-termism)
- การขาดระบบ legacy planning
- การไม่มีนโยบายพัฒนากีฬาเยาวชนที่ยั่งยืน
- ความไม่ต่อเนื่องทางนโยบาย
- ความเป็นไปได้ของการจัด YOG:
การจัด YOG เป็นไปได้ หากมีเงื่อนไข:
- ปรับลดงบประมาณเหลือ 2,500-3,000 ล้าน (ไม่ใช่ 5,000 ล้าน)
- สร้างระบบพัฒนากีฬาเยาวชนก่อนที่จะเสนอตัวเป็นเจ้าภาพในครั้งต่อไป
- มี legacy plan ที่ชัดเจนและมีงบรองรับระยะยาว
- มีความโปร่งใสและการมีส่วนร่วมของสาธารณะ
- Social Return on Investment:
การวิเคราะห์ SROI แสดงให้เห็นว่า YOG มีศักยภาพสร้างผลตอบแทนทางสังคมสูงกว่า MotoGP มาก (9.25:1 เทียบกับ 0.5:1) แต่จะเกิดผลจริงก็ต่อเมื่อมีระบบรองรับและการวางแผนที่ดี
8.2 ข้อเสนอแนะเชิงนโยบาย
ข้อเสนอแนะต่อผู้กำหนดนโยบาย:
- ให้มีการทบทวนนโยบายการจัดงานกีฬาขนาดใหญ่:
- จัดตั้งคณะกรรมการอิสระทำ feasibility study อย่างละเอียด
- ประเมิน cost-benefit และ SROI อย่างเป็นระบบ
- ปรึกษาหารือกับ stakeholders ทุกฝ่าย
- มี public hearing ก่อนตัดสินใจ
- ให้ความสำคัญกับการพัฒนากีฬาเยาวชนเป็นลำดับแรก:
- จัดสรรงบประมาณอย่างน้อย 30% ของงบกีฬาทั้งหมดให้ youth sport development
- สร้าง National Youth Sport Development Framework
- ตั้ง Youth Sport Development Office เป็นหน่วยงานถาวร
- สร้างวัฒนธรรม Legacy Planning:
- กำหนดให้การวาง legacy plan เป็น mandatory สำหรับทุกงานกีฬาขนาดใหญ่
- จัดสรรงบประมาณดูแล legacy อย่างน้อย 10 ปีหลังงาน
- มีระบบ monitoring and evaluation legacy อย่างเป็นระบบ
- เพิ่มความโปร่งใสและการมีส่วนร่วม:
- เปิดเผยข้อมูลงบประมาณและแผนงานต่อสาธารณะ
- มีกลไก public consultation
- ให้ academia และ civil society เข้ามามีส่วนร่วมในการกำหนดนโยบาย
8.3 ข้อจำกัดของการศึกษาและข้อเสนอแนะสำหรับการศึกษาต่อไป
ข้อจำกัด:
- การศึกษานี้เป็น policy analysis ไม่ใช่ empirical research
- ข้อมูลบางส่วน (เช่น งบประมาณ YOG ของไทย) เป็นข้อมูลประมาณการ ไม่ใช่ข้อมูลจริง
- การประเมิน SROI อิงจากการศึกษาในต่างประเทศ อาจไม่สะท้อนบริบทไทยทั้งหมด
ข้อเสนอแนะสำหรับการศึกษาต่อไป:
- การวิจัยเชิงประจักษ์: ศึกษา legacy จากงานกีฬาขนาดใหญ่ที่เคยจัดในไทย (SEA Games, Asian Games) ว่ามีผลกระทบอย่างไร
- Comparative study: เปรียบเทียบระบบพัฒนากีฬาเยาวชนของไทยกับประเทศอื่นๆ ใน ASEAN
- Stakeholder analysis: ศึกษาทัศนคติและความต้องการของ stakeholders ต่างๆ (นักกีฬา โค้ช ผู้ปกครอง ประชาชน) ต่อการพัฒนากีฬาเยาวชนและการจัด mega events
- Cost-benefit analysis แบบละเอียด: ทำ CBA ของ YOG ในบริบทไทยโดยเฉพาะ รวมถึง sensitivity analysis
บทความนี้ไม่ได้มีจุดประสงค์เพื่อโจมตีหรือต่อต้านใคร แต่เพื่อเปิดประเด็นให้ผู้กำหนดนโยบายและสาธารณะได้พิจารณาอย่างรอบด้าน
คำถามสำคัญที่ประเทศไทยต้องตอบ:
- เราต้องการเป็นประเทศที่ “จัดงานใหญ่” หรือประเทศที่ “พัฒนาคนผ่านกีฬา”
- การลงทุนในกีฬา เราต้องการ “ความคึกคักระยะสั้น” หรือ “มรดกระยะยาว”
- เด็กไทยสมควรได้อะไรจากเงินภาษี “การได้ดูงานกีฬาระดับโลก” หรือ “โอกาสในการเล่นกีฬาอย่างยั่งยืน”
- ผู้บริหารกีฬาไทยพร้อมที่จะ “เปลี่ยนฐานคิด” และ “คิดระยะยาว” หรือยัง
- สังคมไทยพร้อมที่จะเรียกร้อง “ความโปร่งใส” และ “accountability” ในการจัดงานกีฬาหรือยัง
ไม่มีคำตอบที่ถูกหรือผิดสัมบูรณ์ แต่ที่แน่ๆ คือ การหลีกเลี่ยงคำถามเหล่านี้จะทำให้เราทำผิดพลาดซ้ำแล้วซ้ำเล่า ก็พอแล้ว ครับ 🙂
เอกสารอ่านประกอบ
- Baade, R. A., & Matheson, V. A. (2016). Going for the Gold: The economics of the Olympics. Journal of Economic Perspectives, 30(2), 201-218.
- Balyi, I., Way, R., & Higgs, C. (2013). Long-term athlete development. Human Kinetics.
- Emery, P. (2003). Bidding to host a major sports event: The local organising committee perspective. International Journal of Public Sector Management, 16(4), 316-335.
- Gratton, C., & Preuss, H. (2008). Maximizing Olympic impacts by building up legacies. The International Journal of the History of Sport, 25(14), 1922-1938.
- Green, M., & Houlihan, B. (2005). Elite sport development: Policy learning and political priorities. Routledge.
- Houlihan, B., & Green, M. (2008). Comparative elite sport development. Elsevier.
- International Olympic Committee (IOC). (2019). Buenos Aires 2018 Youth Olympic Games Post-Event Report. IOC.
- International Olympic Committee (IOC). (2021). Lausanne 2020 Youth Olympic Games Legacy Report. IOC.
- Kaplanidou, K., & Vogt, C. (2007). The interrelationship between sport event and destination image and sport tourists’ behaviours. Journal of Sport & Tourism, 12(3-4), 183-206.
- Kasimati, E. (2003). Economic aspects and the Summer Olympics: A review of related research. International Journal of Tourism Research, 5(6), 433-444.
- Komin, W., et al. (2021). Youth sport development in Thailand: Challenges and opportunities. Asian Journal of Sport and Exercise Psychology, 1(2), 78-94.
- Leopkey, B., & Parent, M. M. (2012). Olympic Games legacy: From general benefits to sustainable long-term legacy. The International Journal of the History of Sport, 29(6), 924-943.
- Millar, P., & Hall, C. M. (2013). Social return on investment (SROI) and performance measurement. Nonprofit Management and Leadership, 23(3), 367-381.
- Ministerio de Desarrollo Social, Argentina. (2020). Youth Olympic Games 2018: Social Impact Assessment. Government of Argentina.
- Preuss, H. (2007). The conceptualisation and measurement of mega sport event legacies. Journal of Sport & Tourism, 12(3-4), 207-228.
- Preuss, H. (2015). A framework for identifying the legacies of a mega sport event. Leisure Studies, 34(6), 643-664.
- Sangkaew, P., & Laohasiriwong, W. (2020). Structural problems in Thai sport development: A critical analysis. Journal of Physical Education and Sport, 20(4), 2156-2165.
- Singapore Sports Council. (2015). Singapore 2010 Youth Olympic Games: Five-Year Legacy Report. Sport Singapore.
- Solberg, H. A., & Preuss, H. (2007). Major sport events and long-term tourism impacts. Journal of Sport Management, 21(2), 213-234.
